业界增长引擎指标 – 亚马逊(Amazon)度过了Covid-19疫情的考验,企业盈利不但不受影响,还在这期间翻了几倍。这样优异的表现,离不开掌舵人兼世界首富贝佐斯的经商之道。本文整理出贝佐斯的4大策略,不仅适用于经营企业,也适用于经营自己。

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保持初创灵活度,
鼓励内部说YES

贝佐斯在西雅图办公的大楼叫做“第一天”(Day One),象征他永恒的信念:“我们仍处于互联网的第一天,亚马逊才刚起步”。贝佐斯要亚马逊一直保持第一天创业的精神,永远做个新创企业,才不会落入传统大企业的官僚作风。

在传统大企业里,员工的构想要能实现,需经过好几个人点头,中间只要有一个人说“NO”,这个想法就会消失。但贝佐斯经不起这种创意损失,他认为成长的公司需要的就是颠覆业界的想法,而保持灵活的初创公司作风,才能将颠覆性的创意变成商业,然后将那些长久墨守成规的恐龙轻易解决掉。

所以为了保持灵活,亚马逊没有所谓的企业总部,刻意保持结构分散。Day One 大楼虽然因为有贝佐斯在里面,成了员工心目中的总部,但贝佐斯说如果企业组织得当,人们其实不必在同一幢大楼、同一座城市、甚至同一个时区办公。

因此亚马逊的总部在哪里其实已经无关紧要。当不同的团队需要一起工作时,他们不会一直见面开会,而是制定好计画方案,就像是份路线图,然后根据路线图进行工作即可。亚马逊全球的 58 万名员工,包括在西雅图的 5 万名高管及职员,平常即是散落在众多的高楼大厦中办公。哪里有需要把大家集合在一起完成专案,那里就会是总部。

贝佐斯也让“YES”成为亚马逊最重要的字。对于小规模、出现问题时能随时复原的改进意见,贝佐斯鼓励员工尽量尝试,可以到处找人支持提案,然后公司里数百名高管都有权为一个创意说“YES”做决定。如果事后证明是不明智的,也随时都可以进行逆转回复。就像是一道双向门,走错了再走回来就好,不用怕犯错。因为如果没有失败,就无法发明或进行实验。

对于更大的创意和扩张,足以改变公司发展方向,像单向门般不容易走回头的决策,贝佐斯就以创意、规模及报酬率做为他决策的标准。

首先,创意必须是一个差异化的想法,不能是别人也有的产品;其次是规模要大,如果成功了也只是小事一件,就不值得把精力投入到这些小事上;最后,是一个值得矽谷投资的报酬率,即便是规模可观,也必须有良好的资本回报率。

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八爪鱼扩张策略

亚马逊的生意横跨电商、云端、物流、生鲜、媒体、装置等众多领域,而且持续向医药、娱乐、实体零售、消费电子产品及广告进军,就像不断向四方八方伸展的八爪鱼,看似到处扩张而不设限,但其实仍有规则可循。

首先,亚马逊擅长将业务延伸到产品的相邻领域,例如从 1995 年的网路书店到 1998 年的音乐和 DVD,再到玩具和电子产品,然后是几乎所有可以零售的商品。接着亚马逊利用它库存管理及推荐引擎的知识,在2000 年将平台进一步开放给那些曾经是竞争对手的第三方卖家,尤其是中小企业者,让他们也可以在平台上开店做生意,从而扩大为网路商城经营者。

图片取自Wrex.com

其次,亚马逊也擅长将核心业务的后续服务增加为企业本身的业务。例如售货后的物流一般由美国邮政、联邦快递等20 余家业者负责,但对于尊荣会员(Amazon Prime),亚马逊则于2005 年成立自家的Amazon Logistics负责当日送达等更快捷精致的配送服务。

买方订货后的付款原也是由其他业者负责,但为了给消费者更便捷的支付体验,亚马逊于2015 年成立Amazon Pay线上支付,目前已有超过3300 万名用户,并扩大到线下零售商及餐厅支付,对行动支付龙头PayPal 构成重大威胁。

亚马逊还擅长将企业内部事务提升为赚钱工具,例如亚马逊云端 (AWS) 原是针对内部需求,建立每个人都可以使用的公共云端基础设施,以大幅提高资源使用效率。但贝佐斯发现其他企业可能也想在云中储存数据,于是 2006 年 AWS 开始对外提供服务,在 190 个国家支援超过 100 万家用户的云端工作负载。 2017 年,AWS 营收成长率达 43%,利润率近25%,贡献亚马逊的净利达七成,远优于电商本业,成为亚马逊的成长动能及金鸡母。

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尊荣会员制度是
中枢神经

亚马逊业务增加得又多又快,需要有基本消费​​群才能提供足够营业额,于是在 2005 年成立的尊荣会员制度Amazon Prime负责提供这样的资源。亚马逊有1亿名以上的尊荣会员,每年缴交 100 亿美元以上的会费,享受免费线上看书、看片,以及免运费等福利和特权。

2015年开始的亚马逊会员日 (Prime Day) ,则让消费者的狂热程度仅次于感恩节后的“黑色星期五”和“网络星期一”,成为年度最大的假日购物季之一。每年7月亚马逊为会员提供 36 小时的特别优惠期,消费者在这段时间共计花费数十亿美元,购买超过1亿件商品,而亚马逊也让自有品牌在这时候拥有大量曝光的机会。

尊荣会员也是亚马逊新业务试水温的对象,例如2006 年亚马逊开始线上视频业务Amazon Video,先购买众多电影、电视版权免费提供给会员线上观看,等成效良好后即自己开始制作商业电影,除了可以在院线上映外,也提供给消费者付费购买。

而2014 年亚马逊在纽约测试1小时内送达的服务,以及2017 年推出消费者不在家也能开门将货物放在屋内或放在后车箱的Amazon Key服务,也都是先以会员为对象,每笔还能收取约8 美元的额外运费。对尊荣会员的当日送达和提货服务,也让亚马逊需要更多的实体店面,于是拓展无人超市 (Amazon Go)、实体书店,并以137亿美元并购全食超市 (Whole Foods)。

所以,亚马逊在提供给会员额外福利的同时,也创造了无尽新市场和新业务尝试的机会。贝佐斯说尊荣会员制度不是一项独立的业务,而是将公司的所有一切联系在一起,为其核心零售业务注入新的活力,也为亚马逊开辟了一条进军新市场的道路。

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贝佐斯为未来工作

2018 年第 2 季亚马逊公布的财报显示利润创历史新高,与去年同期相比成长了将近 13 倍,贝佐斯的朋友们纷纷恭喜他。但贝佐斯回答:“谢谢你,但这个季度的财报早在 3 年前就出炉了,现在我正在努力实现 2021 年的季度目标。”

贝佐斯说他已将日常的业务营运授权出去,现在他是为未来两三年进行工作,而工作的全部是规划亚马逊长期的路线图。他头脑里有各种各样的想法,可以在一小时内用 100 个想法填满白板。现在他正在规划医疗保健,这是美国最大的产业(占全美 GDP 的 18%),也是效率最低的产业之一。于是亚马逊、摩根大通与巴菲特的波克夏合资成立医疗机构,为三家公司旗下 120 万名员工及家属提供新的医疗保健方案,并致力于降低成本,努力创建一个可拓展的商业模式。

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贝佐斯在 2018 年致股东信中提到,客户的永不满足让亚马逊的成长从未停止,对更好的追求也从未止息。企业昨天的创新很快就会变成今天的稀松平常,因此亚马逊必须要做得更快更好。贝佐斯并与往常一样,在致股东信的最后附上最初写于1997 年的那封信,时间仍然是第一天(Day 1),代表亚马逊虽然对改变从不设限,但渴望成为客户心中最佳公司的核心价值观和方法从未改变。

总结

尽管他看起来就像孤注一掷,但打从一开始,他的计划就是朝多角化经营。差别在于,他总是先测试,看看市场想要什么,为顾客做出投资,尽管在顾客还不知道他们想要什么之时。他的冒险是有意图的,有谋划的,但仍然是风险。

所以,与其说贝佐斯是个生意人,倒不如说他是个风险管理大师。

文章摘自:创新拿铁、工商书房

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