中国改革开放40年以来，家族企业得到了迅猛发展，在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时，随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台，家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。
通常认为，家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量，即：传什么、传给谁及如何传？不可否认，这是一个家族（企业）保护、管理与传承的根本性问题。事实上，从近几年发生的家族传承实践来看，我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。
接班人承继家族企业的类型与挑战
1.接班人承继家族企业的两种类型
其一是规划下的继承安排，上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代；其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力，继承人“非正常”接班。
“权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如：2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承；而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。
可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序，但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定，譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。
“非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承，此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，颇多失败案例。比如：闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等；当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。
总体来看，“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率较低，甚至可以说成功是“偶然”的。
2.接班人承继家族企业后面对的挑战
无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异，差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。
接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族（企业）的衰败，细究起来具体挑战来源很多，大致可以用6个字概括：
“散”与“分”。
上一代强力家族领导人退出后，家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”，家族凝聚力减弱，很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉，甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象，家族分崩离析，后果不堪设想。
“乱”与“斗”。
由于缺乏必要的、有效的规划与安排，家族（企业）在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备，由此家族陷入混乱，甚至陷于长期的内斗，最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。
“弱”与“失”。
接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神，能力偏弱，无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然，接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数，由此家族走向衰落。
毫无疑问，接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的，必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。
家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径
1.家族企业接班人应当牢牢把握的核心目标
家族企业接班人保持家族企业稳定与发展所应当把握的核心目标就是家族力的持续提升。
家族力指的是家族的生命力，具体包括家族（企业）的永续生存能力——生存力、家族（企业）的持续发展能力——发展力、家族（企业）的核心社会价值——价值力，其中价值力是最为重要的核心要素。从另一个维度来看，家族力是围绕家族（企业）的人力资本、文化资本、社会资本及金融资本的总体提升而展开的。只有拥有强大家族力的家族（企业）才可能实现家族（企业）的稳定与发展，进而实现家族（企业）的基业长青。家族力应当是家族及接班人关注的核心问题。
2.家族企业接班人必须完成的五门功课
要实现家族力的提升，接班人必须完成以下5门功课，这是对治家族（企业）所面临的“散”与“分”、“乱”与“斗”、“弱”与“失”等挑战的“不二法门”。
第1门功课：扎根家族情感，构建和合家族
家族不仅要关注财富管理、企业管理，同时也要关注情感管理。俗话说“家和万事兴”，家族和合是家族延续，家族企业发展的基础。尤其在家族长辈或领导人离世聚合力缺失的情形下，家族情感的凝聚，团结一致是接班人必须关注的基础性问题，这是家族共渡难关，面对挑战的基础与前提。
第2门功课：厘清顶层结构，实现有效控制
家族的传承往往涉及到所有权的更迭、所有权结构的调整与重构，在这个过程中接班人应当高度关注顶层结构的设计。在交接班中、或交接班后如果顶层结构设计与安排失当，出现家族控制权减弱或控制权丧失的状况是最大的风险之一。所以在家族企业顶层结构设计与安排中家族必须对家族（企业）所有权、控制权、经营权及收益权进行合理的配置，既要合法、也要公平，更要有效，还要长远。
第3门功课：尽快完成交替，构建领导核心
接班人在承继家族企业后，自然要面对从上一世代到下一个世代交替的问题。这个交替期不仅要保证平稳，避免动荡带来不必要的风险，同时交替期也不能过长，应尽快完成交替。这个交替指的不仅是“权力”与“财富”交替的完成，更是“心理”交替的完成，较快形成全新的、有力的领导核心是家族持续与稳定发展、步入新时代的关键。交替期拖得越久，对于家族企业事实上是越不利的，这一点是不言而喻的。
第4门功课：坚持家族战略，创新驱动发展
家族持续与稳定发展的前提是家族应当具备清晰明确的家族战略与规划、家族企业战略与规划，这一点接班人是应当坚持的，而不应轻言改变；但是不可否认的是，中国的家族企业普遍处于转型升级期，而且社会环境、市场环境更是处于持续迭代变动中，此时接班人也应当具有相应的创新精神与能力，不能死守陈规及教条。换句话说，不易流行，“变”与“不变”的衡平对于接班人而言是一个大考。
第5门功课：坚守核心价值，承担社会责任
家族最重要和宝贵的是家族价值力，而家族的价值力还源于先辈家族领导人的企业家精神，来源于良好的家规家风，来源于家族社会责任的承担，这是家族长治久安，基业长青的根本，也是家族必须坚守的，更是家族接班人应当率先垂范的。
其中家族对于社会责任的承担是非常重要的，切莫忽视！这是家族和合，文化凝聚、社会尊重的基础与关键，关乎于家族的人力资本、文化资本与社会资本，是家族力提升的关键。“只有慈善才可能让家族持久地凝聚在一起”，就是这个道理。
上面所谈及的5门功课对于不同家族（企业）而言缓急、轻重虽有不同，但并不是先后完成的，而是同时展开的，这可能才是对接班人最大的挑战。家族企业的交接班，不仅是对接班人个人的考验，更是对全体家族成员的考验；不仅是家族的内部问题，更是一个社会问题。
由此，接班人在实现家族企业稳定与发展过程中，不仅要在内部“聚力”，同时也要向外部、向社会“借力”，运用各种工具有效打通家族财富管理、家族顶层结构设计及家族力提升三个层次与路径，这才是确保家族（企业）持续稳定与发展的关键所在。
来源：WEALTH财富管理
作者：张钧、张晓初
中国改革开放40年以来，家族企业得到了迅猛发展，在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时，随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台，家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。
通常认为，家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量，即：传什么、传给谁及如何传？不可否认，这是一个家族（企业）保护、管理与传承的根本性问题。事实上，从近几年发生的家族传承实践来看，我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。
接班人承继家族企业的类型与挑战
1.接班人承继家族企业的两种类型
其一是规划下的继承安排，上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代；其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力，继承人“非正常”接班。
“权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如：2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承；而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。
可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序，但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定，譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。
“非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承，此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，颇多失败案例。比如：闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等；当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。
总体来看，“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率较低，甚至可以说成功是“偶然”的。
2.接班人承继家族企业后面对的挑战
无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异，差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。
接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族（企业）的衰败，细究起来具体挑战来源很多，大致可以用6个字概括：
“散”与“分”。
上一代强力家族领导人退出后，家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”，家族凝聚力减弱，很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉，甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象，家族分崩离析，后果不堪设想。
“乱”与“斗”。
由于缺乏必要的、有效的规划与安排，家族（企业）在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备，由此家族陷入混乱，甚至陷于长期的内斗，最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。
“弱”与“失”。
接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神，能力偏弱，无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然，接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数，由此家族走向衰落。
毫无疑问，接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的，必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。
家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径
1.家族企业接班人应当牢牢把握的核心目标
家族企业接班人保持家族企业稳定与发展所应当把握的核心目标就是家族力的持续提升。
家族力指的是家族的生命力，具体包括家族（企业）的永续生存能力——生存力、家族（企业）的持续发展能力——发展力、家族（企业）的核心社会价值——价值力，其中价值力是最为重要的核心要素。从另一个维度来看，家族力是围绕家族（企业）的人力资本、文化资本、社会资本及金融资本的总体提升而展开的。只有拥有强大家族力的家族（企业）才可能实现家族（企业）的稳定与发展，进而实现家族（企业）的基业长青。家族力应当是家族及接班人关注的核心问题。
2.家族企业接班人必须完成的五门功课
要实现家族力的提升，接班人必须完成以下5门功课，这是对治家族（企业）所面临的“散”与“分”、“乱”与“斗”、“弱”与“失”等挑战的“不二法门”。
第1门功课：扎根家族情感，构建和合家族
家族不仅要关注财富管理、企业管理，同时也要关注情感管理。俗话说“家和万事兴”，家族和合是家族延续，家族企业发展的基础。尤其在家族长辈或领导人离世聚合力缺失的情形下，家族情感的凝聚，团结一致是接班人必须关注的基础性问题，这是家族共渡难关，面对挑战的基础与前提。
第2门功课：厘清顶层结构，实现有效控制
家族的传承往往涉及到所有权的更迭、所有权结构的调整与重构，在这个过程中接班人应当高度关注顶层结构的设计。在交接班中、或交接班后如果顶层结构设计与安排失当，出现家族控制权减弱或控制权丧失的状况是最大的风险之一。所以在家族企业顶层结构设计与安排中家族必须对家族（企业）所有权、控制权、经营权及收益权进行合理的配置，既要合法、也要公平，更要有效，还要长远。
第3门功课：尽快完成交替，构建领导核心
接班人在承继家族企业后，自然要面对从上一世代到下一个世代交替的问题。这个交替期不仅要保证平稳，避免动荡带来不必要的风险，同时交替期也不能过长，应尽快完成交替。这个交替指的不仅是“权力”与“财富”交替的完成，更是“心理”交替的完成，较快形成全新的、有力的领导核心是家族持续与稳定发展、步入新时代的关键。交替期拖得越久，对于家族企业事实上是越不利的，这一点是不言而喻的。
第4门功课：坚持家族战略，创新驱动发展
家族持续与稳定发展的前提是家族应当具备清晰明确的家族战略与规划、家族企业战略与规划，这一点接班人是应当坚持的，而不应轻言改变；但是不可否认的是，中国的家族企业普遍处于转型升级期，而且社会环境、市场环境更是处于持续迭代变动中，此时接班人也应当具有相应的创新精神与能力，不能死守陈规及教条。换句话说，不易流行，“变”与“不变”的衡平对于接班人而言是一个大考。
第5门功课：坚守核心价值，承担社会责任
家族最重要和宝贵的是家族价值力，而家族的价值力还源于先辈家族领导人的企业家精神，来源于良好的家规家风，来源于家族社会责任的承担，这是家族长治久安，基业长青的根本，也是家族必须坚守的，更是家族接班人应当率先垂范的。
其中家族对于社会责任的承担是非常重要的，切莫忽视！这是家族和合，文化凝聚、社会尊重的基础与关键，关乎于家族的人力资本、文化资本与社会资本，是家族力提升的关键。“只有慈善才可能让家族持久地凝聚在一起”，就是这个道理。
上面所谈及的5门功课对于不同家族（企业）而言缓急、轻重虽有不同，但并不是先后完成的，而是同时展开的，这可能才是对接班人最大的挑战。家族企业的交接班，不仅是对接班人个人的考验，更是对全体家族成员的考验；不仅是家族的内部问题，更是一个社会问题。
由此，接班人在实现家族企业稳定与发展过程中，不仅要在内部“聚力”，同时也要向外部、向社会“借力”，运用各种工具有效打通家族财富管理、家族顶层结构设计及家族力提升三个层次与路径，这才是确保家族（企业）持续稳定与发展的关键所在。
来源：WEALTH财富管理
作者：张钧、张晓初
