”我对企业有远大规划，但员工却没有动力去执行我的计划，到头来事倍功半，成绩也半咸不淡。“ 这句话是否很熟悉？也是我身边很多企业老板的最佳写照。
网络段子手常调侃上班族，形容他们就是一群毫无动力，上班等下班的行尸走肉。老板们除了苦笑，也得积极寻找激励员工的方案。
员工与企业是命运共同体，企业好就等于员工好。所以老板们必须找到窍门，稍做点拨员工就能药到病除。
收入多些，但工作不快乐；收入少些，但工作更快乐。你会选哪个？
这是我经常问员工的问题。不出意外，大部分人都选了第二个。我相信只要收入已经达到一定标准，大部分人都会选择更快乐的工作。当然，如果能收入高，工作又快乐就更好了。我想表达的是，领导者如果能够给员工带来快乐，就等于给员工加了“工资”。
在很多人的心目中，工作和快乐是对立的。大部分人认为工作的目的是“买来”快乐。但科学已经证明这是错误的观点。
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工作是快乐之源
心理学家米哈里·契克森米哈赖通过调查发现：心流的体验，发生在工作时（54%）的几率，大大高于休闲时（18%）。
那些没办法通过工作带来快乐的人，他们的人生是悲哀的。因为他们每天都要面对工作这个“牢笼”，必须通过在“牢笼”里的付出，换取购买快乐的金钱。
金钱固然很重要，但也有一部分人直接就把工作变成快乐的事，契克森米哈赖的调查也验证了这点。
我们对工作的认知和感受，大致划分为三个段位：
最低段位
把工作和生活完全区分开来，工作是件痛苦的事，目的就是换取生活的资源。因为视工作为“牢笼”，所以能逃避则逃避，因此工作很难做好，收入也就不会提高，恶性循环。
高级段位
工作本身就是享受，投入度高，收入也跟着提高，工作和收入互为飞轮，良性发展。
顶级段位
世界上有少部分的人，他们可以摆脱基因的束缚，物质享受和世俗荣耀。他们完全追求自己的信仰和内心平静，不需要物质和精神激励，只要通过思想修炼或者冥想就可以体验到平常人享受不到的快乐。
这不是我们一般人能达到的境界，只有修为极高的人才具有这样的能力。
能在工作中感受到快乐是一种能力，这需要文化、环境和专业的引导，最重要的是领导者对团队的激发。最好的领导者就是要创造条件帮助员工从低级段位向高级段位迈进。
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4大条件，让工作快乐
中国管理达人沈东军进行的抽样调查发现，能给员工在带来快乐的四个重要条件，分别是意义感、成就感、成长感和归属感。员工只要在工作环境中能感受到这四个要素，工作时就一定会快乐。
意义感
情感导师经常说，寻找伴侣必须找个价值观相近的人。这道理其实也适用于工作。工作内容要符合自己的价值观，员工不能因为挣钱而工作，否则就不能感受工作的特别意义。
“马斯洛需求定理”很好地总结员工的驱使力，自我实现是员工工作的最高境界。先解决温饱和安全问题，才寻找工作上的意义感。
要如何才能找到意义感呢？就是学会把自己做的事嫁接到一个伟大的目标上。
自己所做工作内容能得到下属的反馈和认可，参与的企业文化变革和品牌升级，两年多来越来越被社会认可且日益彰显其价值。这些都让他感觉到自己工作的意义。
成就感
成就感是指一个人做一件事时的心理满足感。是不是只有管理人员才能在工作中找到成就感？答案是否定的。
米哈里·契克森米哈赖给我们讲了一个故事：
“A君在一条装配线上工作。完成一个单元，规定的时间是43秒，每个工作日约需重复600 次。
大多数人很快就对这样的工作感到厌倦了，但A君做同样的工作已经5年多了，还是觉得很愉快，因为他对待工作的态度跟一名奥运选手差不多 – 训练自己创造装配线上的新纪录。
经过5年的努力，他最好的成绩是28 秒就装配完一个单元，最高速度工作时会产生一种快感。
A君知道，他很快就会达到在装配线上工作的极限，所以他每周固定抽两个晚上去进修电子学的课程。拿到文凭后，他打算找一份更复杂的工作。我相信他会用同样的热忱，努力做好任何一份工作。”
这个案例非常生动地说明，只要有明确的目标，普通工作也能给员工带来成就感。除此之外，还有一个帮助达成成就感的条件，就是挑战的难度和能力的匹配。
学者刘苏里给的真知灼见很值得企业家和职场人去参考：
你们一定要选择一份与自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才发现你已经穷尽了这份工作的全部奥秘，对这个领域感觉索然无味了，因为我很怀疑中年后能否重新学着干一份有挑战性的工作。如果用下棋来比喻，智商高的不要选择跳棋，要选择围棋，因为围棋艺无止境，能长久吸引你的注意力。
高能力做低挑战的事容易无聊，低能力做高挑战的事容易焦虑。如果做一件事不是无聊就是焦虑，就不会坚持下去。而在焦虑和无聊之间，有一个神奇的空间，人在其中很容易进入专注状态，这就是适当的挑战。
当难度略高于技能10%到20％的时候，最容易有成就感。
成长感
成长是每个人最基本的动机之一，成长不仅可以获得满足感，还让自己对未来充满信心。在这个不确定时代，人们对成长的渴求更甚。
经历是每个人最重要的财富，好企业的文化、制度就是在潜移默化的提升员工的认知和心智。在快速变化的时代，学校的教育很难跟上步伐，而企业站在社会最前端，竞争也最激烈，非常考验职场人和企业家智慧。
这就是为什么有过好企业工作经历的员工，在人才市场上欢迎度不逊色于名牌毕业生的原因。
作为领导者的重要责任之一，就是帮助员工成长，培养下属良好的工作习惯，当员工感受到自身的不断成长，不仅忠诚度更高，而且满意度也会大幅提升。
此外，让员工有成长感，一定要注意及时的正面反馈。作为领导者要提前定义获胜的标准，一旦员工获胜的场景出现，就要给予积极正面的回馈。
归属感
归属感是身份的认同。说白了就是我们身上的标签，出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍这些都属于归属感。
好的组织也会让员工产生归属感，有归属感的集体应该是可依赖的。集体不会抛弃你，有事领导能给你解决。
归属感能带来秩序，提供行动的可预测性。不一定非得“一切行动听指挥”，但是团队要是没有秩序，高兴了活干得特别快，不高兴这活就没人干，肯定是不行的。
当企业和领导能够同时给予员工工作的意义感、成就感、成长感时，归属感一定会自然产生。
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创造环境，
增强员工动力
著名心理学家爱德华·L·德西曾在1969年，做过一个非常著名的实验，叫作索玛拼图实验。就是把很多小方块组合，能够拼出一些小狗、小兔子的形状。
他找来两组实验者，然后给了不同的条件：
对第一组说：你们只要拼出一个图形，就奖励一块钱（美元）。在1969年，一块钱相当值钱了。
对第二组说：你们只要拼就好了，我们没有奖励，就是想看看大家喜不喜欢这个拼图。
等他们拼了一段时间以后，研究者说我们需要整理一下现场——让参与实验的人到休息室休息。休息室里放着杂志和书籍，还放着索玛拼图。也就是说，他们在休息室的8分钟里，既可以选择看杂志，也可以选择继续玩索玛拼图。
最后的结果是什么呢？
给一块钱奖励的那一组，在休息时间，更多人不会去碰拼图。原因是他们把这个拼图当作任务，是外部的激励。但另外那些没有给钱的被研究者，在这8分钟里，继续玩拼图，他们只是单纯觉得很有趣，就接着拼。
心理学家后来依循这项实验进行更深入的研究，开始尝试把钱换成威胁或者竞争，比如说，你如果拼不出来的话，我们会扣你多少分，或者看你能不能赢得了对方，结果是一样的。
威胁也好，竞争也好，都会让参与者把专注度不再放在拼图上，而是放在赢这件事上。
这件事情给我们揭示了一个非常有意思的结果 – 金钱会带来疏离。
如果员工客观上定义他们的工作，就是一份工作，需要给钱我才能做，那么一旦可以不做的时候，就立刻停止不做了。
一些人工作的时候，“身在曹营心在汉”。这种疏离的感觉，就是由于内在动机和外在动机不同导致的。
如果员工工作是内在动机，他们很容易把一件事做好。但如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家很容易就能感受到他们并不投入。
过去领导者谈到动机，总是在问，如何才能激励员工？
未来我们要问，我们怎样创造条件让他人自我激励？
作为领导者，我们不仅要用外在的物质、名誉、社会地位去激励别人工作，更应该思考怎样创造一个条件，让员工能够理解这件事情对他们的意义，让他们靠内在动机驱动工作。
所以，动机研究的核心主题在今天变成了如何促使人们从任务导向向意义导向转变。
在这个快速变化及不确定性的环境里，每个组织都呼唤卓越的领导者，而卓越的领导者不仅要有率领团队打胜仗的能力，还要有给团队带来快乐的能力，率团打胜仗也就顺理成章了。
文章编自：管理的常识
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