在成熟的企业里，股权激励的效果往往不甚理想。这是因为：1. 利益相关方太多，面临复杂多变的多方博弈，很难达成共识。
2. 一旦激励方案做不好，母体公司的风险太大。
3. 股票价格太高，企业过了高速成长期，升值空间有限。 这个时候，要留住员工，可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励，就是在公司体系外，为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台，通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题。碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。
1. 碧桂园：项目跟投制
碧桂园实施的是合伙人制，他们内部叫“内部跟投制”。
具体是这样操作的：碧桂园把单个房地产项目拿出来，成立一家独立的公司。项目的资金来源，85%来自于碧桂园集团；余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层，分别为5%和10%。
碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如，集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元，区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目，而区域高管只需参与区域的所有项目。
在激励方面，员工在项目盈利后方可分红及退出，放大了企业与员工间的风险共担程度。
碧桂园CEO吴建斌曾公开表示，“老板看重的不是跟投资金池的大小，而是这些钱背后的责任心。”
碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后，碧桂园的合同销售额翻了一番，2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元，排名全国第三。
2013年开始，万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出（类）事业合伙人计划或项目跟投激励机制。
2. 完美世界：内部孵化制
2015年完美世界推出“内部孵化机制”。
它的特点是，将内部创业分为4个阶段：平台阶段（员工阶段）、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段，获得的资源和激励也不同。
平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人，如果员工仅仅有想法，但缺乏团队和资源，那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队，积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。
工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力，或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会，一旦通过即可成立工作室。在激励方面，公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。
在公司阶段，面向的是具备多个成功产品的工作室，例如连续有三款产品月收入超过3000万，或者两款产品月收入超过5000万，即可向公司提交进阶计划书，申请分拆为子公司，独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。
而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司，例如成功开发了四款以上产品，并盈利良好的子公司（年利润大于2亿），则可以考虑进行资本运作。而且，为支持子公司发展壮大，母公司可以减持或退出，只做财务投资人。
这种内部孵化模式的好处是，它是分阶段进行的，可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度，以及供应链等资源，产业协同极强。
3. 小米：生态链投资
小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示，手机是平台型的硬件产品，依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争，是全生态链的竞争。
小米的生态链布局集中在智能硬件领域。据统计，小米一共投资77家智能硬件公司。这些公司的名字都带有“米”字，如紫米、华米、青米，一看就知道是同宗兄弟。对于这些公司，小米输出做产品的价值观、方法论，并匹配相应的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等。
小米的生态链投资模式，有三个特点：
一是所有公司都不控股，占股40%以下。
二是投资的标的公司独立性极高，拥有独立的品牌，能够独立成长。例如，推出了移动电源的紫米，在和小米合作之后，也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。
三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群，市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略，迅速发展壮大，甚至成为行业老大。
2016年底，雷军公开表示，小米的生态链企业中，有30家发布了产品，16家年收入过亿，3家年收入过10亿，4家成为估值超过10亿美元的独角兽。
4. 芬尼克兹：裂变式创业
芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时，一名核心高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，对公司造成极大威胁。
芬尼克兹的老板意识到，任何一个优秀的人才，都有一个老板梦。既然如此，是否在公司内部成立一个创业平台，为他们提供资金、团队和资源，支持他们在内部创业呢？
他们的模式是这样的：如果有员工有创业计划，可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过，创始人在公司内部进行路演，若是其他员工也看好的话，即可启动项目。
在股权分配上，母公司占股50%， 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上，董事会设3人，其中母公司占了两席，牢牢地占据了控制权。
芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定，50%的税后利润按股权机构进行分红，30%留作创业滚动发展资金，余下的20%则是定向留给创业团队做激励。
芬尼克兹目前拥有7个独立核算运营的公司，运营状况都不错。通过这种模式，芬尼克兹解决了两个问题：一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境；二是内部人才的激励机制问题。
不过，芬尼克兹的裂变式创业模式，如果后期涉及融资和上市，会面临很大的博弈，不利于公司的稳定发展。
5. 爱尔眼科：合伙人计划
爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。
公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”，他们的模式是这样的：成立有限合伙企业，核心技术与管理人才成为有限合伙人（LP），参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），承担管理职能，拥有子公司的控制权。
此外，爱尔眼科成立了4支产业并购基金，面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理，主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。
通过这种模式，爱尔眼科达到以下效果：
1、为内部员工提供创业平台，激活员工积极性。
2、放大了资金杠杆。对上市公司而言，他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模，资金放大近30倍。
3、快速复制。由于项目的商业模式清晰，现金和团队都快速到位，爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院，大大加快医院的扩张速度。
4、打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立，经3—5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院。
这样一来，爱尔眼科有效地进行了风险隔离，只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表，达到市值管理的目的。
