马云说：“只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”
阿里的人才培养史，也是对这套制度、文化的创建与优化史。
马云认为，没有一家互联网公司可以依靠某项业务持续领先，公司要持续发展，必须不断追问下一波是什么，并提前准备。
为此，他弄出一个履带战略：B2B需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，接下来支付宝，再是云计算，菜鸟，一轮一轮的……
这几年，他还加上大文娱和大健康。“形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后退下来，再另一个上，形成一个循环。”
阿里的人才培育和业务履带一样，也是不光着眼当下，更要着眼未来。
因循于此，阿里针对四大核心人群：新人、leader（领导）、全球化人才和专业人士，梳理形成了13类、600多门课程，并建立起一套人才培训体系与制度。包括：
面向一线员工和管理者的，“百年阿里——新员工的文化必修课”以及“百年湖畔，新管理者的文化必修课”；
主要面向头部、腰部、腿部管理者基本功的各类培训课程，以及与领导力相关的“风清扬班”、“逍遥子班”和青训营。
同时，阿里还设立专业大学，强化专业课程培养体系，并将内容延伸到对生态伙伴以及新商业文明的培训，比如淘宝大学、湖畔大学、云谷学校等。
马云开始考虑个人“交班”计划的2009年，阿里还启动了合伙人制度。实际上，这也是组成一个高层级的潜在接班人队伍，并且训练和评估他们。
合伙人队伍被视为捍卫阿里核心价值观和文化的最高集体。阿里对它的运行也有特别的要求：新入者，要经过相当长的考察期，获得75%现任合伙人的支持。同时，既不以股权高低评判，也淘汰已经在列但不属于未来的老人。
上述之外，阿里还将职级达到M5或者P10以上的集团直属管理者，打包建立起一个名为“组织部”，但并不负责人事安排，同样是为了培养leader。
阿里组织部常年都会举行各种会议探讨问题，马云也常在部门的钉钉群，随时分享与倾听。如今，它已有500多人的规模，这是阿里最中坚的力量和神经中枢。而且，它没有分部。曾有人提出在美国、北京做分部，但马云坚决否定了：这部分人必须永远在一起。
主动且持续地推进业务和组织变革，也是阿里培养人才的一大机制。它既让培养出来的优秀人才得到更大的机会去充分发挥，也让培训产生收获，合力形成人、组织和业务良性循环式的扩张。
2006年，阿里三分淘宝；2012年，阿里将子公司制调整为事业群制，形成七个事业群。2013年，阿里巴巴在杭州成立25个事业部……
2015年，阿里启动集团2018中台战略，构建符合DT时代更创新灵活的“大中台、小前台”组织和业务机制，设立中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵活的网状组织结构……
2017年以来，阿里又先后成立了预计3年内投资超过1000亿元，全面投入基础技术研发达摩院、发展普惠半导体芯片的平头哥，以及罗汉堂、阿里星等科技创新组织，布局未来……
2018年，阿里再次推动集团组织体系调整。包括：将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；新成立新零售技术事业群；将天猫升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块等等。
这些组织变革不但以快速反应拥抱着市场和产业的变幻，也通过持续的组织重构为更高层级人才的培养和团队建设与扩张提供更大空间。比如：
淘宝的一分三，以及后来的七个事业群、25个事业部，都在原来的基础上成倍的多出了总经理、总裁岗位，可以用于鼓舞和培养企业家精神，而每一次更大事业群的成立，则为这些岗位上优秀管理者提供更大更高的施展空间。
2015年8月，邀请前高盛副主席Michael Evans（花名：白求恩）出任集团总裁主抓全球化战略后，阿里还启动全球管理梯队的建设，成立了“阿里巴巴全球领导力学院”，负责海外管理人才的培养和梯队建设。
通过这些组织和机制，阿里打造出一个源源不断培养和输送管理人才的强大系统，并将合伙人制不断下沉，让各层级的人能被更好地发现、训练，让各层级的管理岗位都有更多潜在的接班人，进而也让各层级的岗位都不被某个人绑架。
通过这套系统，阿里让自己的每一个人都重要，也让一群人更重要：如果你是合适的，就不断培养、晋升让你充分发挥。
作为合伙人制度中的典范，阿里的合伙人制既保证了企业家及其团队对企业的控制权，也实现了公司文化传承、基业长青的愿景。同时，为传统企业的顶层设计提供了借鉴。
那么，阿里合伙人制具体怎么实施的？对我们有哪些启示？面对商业模式的改变，我们应怎样建立适合自己的合伙人制，保证自身控制权的同时，培养大批优秀人才，让自己能够在未来全身而退？
来源：华商韬略
