Day: August 21, 2020

在成熟的企业里，股权激励的效果往往不甚理想。这是因为：1. 利益相关方太多，面临复杂多变的多方博弈，很难达成共识。2. 一旦激励方案做不好，母体公司的风险太大。3. 股票价格太高，企业过了高速成长期，升值空间有限。 这个时候，要留住员工，可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励，就是在公司体系外，为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台，通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题。碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。 1. 碧桂园：项目跟投制 碧桂园实施的是合伙人制，他们内部叫“内部跟投制”。 具体是这样操作的：碧桂园把单个房地产项目拿出来，成立一家独立的公司。项目的资金来源，85%来自于碧桂园集团；余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层，分别为5%和10%。 碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如，集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元，区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目，而区域高管只需参与区域的所有项目。 在激励方面，员工在项目盈利后方可分红及退出，放大了企业与员工间的风险共担程度。 碧桂园CEO吴建斌曾公开表示，“老板看重的不是跟投资金池的大小，而是这些钱背后的责任心。” 碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后，碧桂园的合同销售额翻了一番，2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元，排名全国第三。 2013年开始，万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出（类）事业合伙人计划或项目跟投激励机制。 2. 完美世界：内部孵化制 2015年完美世界推出“内部孵化机制”。 它的特点是，将内部创业分为4个阶段：平台阶段（员工阶段）、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段，获得的资源和激励也不同。 平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人，如果员工仅仅有想法，但缺乏团队和资源，那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队，积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。 工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力，或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会，一旦通过即可成立工作室。在激励方面，公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。 在公司阶段，面向的是具备多个成功产品的工作室，例如连续有三款产品月收入超过3000万，或者两款产品月收入超过5000万，即可向公司提交进阶计划书，申请分拆为子公司，独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。 而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司，例如成功开发了四款以上产品，并盈利良好的子公司（年利润大于2亿），则可以考虑进行资本运作。而且，为支持子公司发展壮大，母公司可以减持或退出，只做财务投资人。 ...

从中关村一间小平房到新东方航母，从大学教师到企业家、投资人，俞敏洪的管理哲学是什么？梳理不同阶段的创业心得，俞敏洪认为，创始人的首要能力就是要找到一批志同道合的人，然后带领他们朝着一个方向努力。这个过程会伴随权力、利益和人情的纠葛，但创始人必须心慈刀快，对待思维、利益不一致的员工，不能陷于人情而强留。 我看公司，首先看创始人是否有领导魅力，一个极具影响力的创始人的公司最后更容易成功。 创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人，并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有30000多人，如果让他们复述新东方到底是什么，他们说的大概八九不离十，不会说出相反的东西。 我自己的一个标准是，每周至少在公司发声一次，就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力，以及表达我作为创始人，想听到什么声音。 创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到，但可以让他们都朝着一个方向努力。 价值观不一致，不必强留 经常有人问我：你为什么选择这几个人做你的朋友？原因无非是这个人刚好在你身边，刚好和你最契合，实际上这就是合伙人的概念。 我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。 但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。 新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。 因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。 在企业发展的不同阶段用不同的人 有一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人拿10%到20%的股份，说哥们儿我们开干吧。到最后发现，整个团队是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。 过去两年，我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。 如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能会很快死掉，因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。 刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控你的财务，因为都是亲人。 但是一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理，随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。 我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。 后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。 最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。 ...

张瑞敏，山东人著名企业家，创建了全球白色家电第一品牌海尔，现海尔集团董事局主席、首席执行官。从1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%；实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。 故事还要从2009年说起！日本企业的“经营之圣”稻盛和夫先生，中国企业领袖、海尔集团CEO张瑞敏，同时受邀，首次相会在“第18届中外管理官产学恳谈会”上。初次见面，虽相见恨晚，却难免遗憾于交流的时间与深度受到限制。时隔一年，中日两国企业界的这两位巨人，再次有机会在青岛海尔总部促膝交流。显然，这样的企业经营未来方向需要我们企业家们了解和把握的——尤其是在稻盛和夫接手破产的日航不到一年就神奇扭亏盈利时。 稻盛和夫先开口：“昨天听中外管理的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法，相同的意识，让他们分担企业经营的责任，为此建立了相应的管理会计系统。我想在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。” 张瑞敏回应说：“对！对！” 或许是觉得时间有限，不足以阐述他的自主经营体思想，张瑞敏没有把这个话题继续下去，只是简要地介绍了海尔和家电下乡的情况。 官产学第18届恳谈会正式开始：先是稻盛和夫演讲，然后是张瑞敏，之后是两个人的第二次对弈；主持人显然也是期待阿米巴经营与自主经营体能够碰撞出火花，所以直奔主题。 主持人说，你们二位有一个共同的做法，就是最大限度发挥员工积极性。稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，张瑞敏先生提出自主经营体。这是否代表着世界企业管理的发展趋势？ 稻盛和夫说：“在企业经营过程中，我本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。” 我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。 张瑞敏说：自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，叫做“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是你的经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。 还要注重市场费用，稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如和客户谈判、要出差需要费用，可以啊，但在整个合同里要扣去。如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约，而且与成效结合起来。效果不是花10万就好，花1万就不好。你可以多花费用，但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来，如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度，最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，效益就非常好，从报表可以看出来。 举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，领导来批吧。现在不用领导批了，市场来定，你要降价可以，但在你损益表上就是亏损，亏损是谁造成的？如果很多市场卖得很好，就你卖得不好，那就不是研发问题，是销售问题。 这种倒逼机制，使他们共同开发市场，销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念：你不是研发产品的，你是研发市场的。 我们的要求是今日事今日毕，今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。 与单独会面时的“对、对”2个字回答大相径庭，张瑞敏这次用了1000多个字向稻盛和夫介绍自主经营体。遗憾的是，不知道主持人当时是怎么想的，他居然没有再给稻盛和夫回应的机会，就转到了下一个讨论话题。 那么，稻盛和夫的“阿米巴”和张瑞敏的“自主经营体”到底有何区别？小编总结了以下几点供企业家参考。 第一：自主经营单元划分方式 阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。 海尔自主经营体是分层分类的。 首先，根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级。第一级是直接面对市场用户（或渠道客户）的一线经营体，责任是创造用户需求并满足需求；第二级是企业内部资源平台经营体，如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等，责任是为一线经营体提供资源和专业服务，用任正非的话讲就是向听得见炮声的一线提供弹药；第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。 ...

有效的管理者会极为审慎地设定自己的工作优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。——彼得·德鲁克 职场中很多管理者总是根据事情的紧迫感，而不是事情的优先程度来安排先后顺序，这样的做法是非常被动的。高明的管理应该分清轻重缓急，设定优先顺序，这样才能更好的统筹时间，把时间用在最有"生产力"的地方。 德鲁克说：“有效的管理者会极为审慎地设定自己的工作优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务。” 这句话很明白地告诉人们：企业管理要分清事务主次，做到重点出击。许多人误以为在大企业中事务多，管理者应该分清主次，却不知这点对于中小企业而言，同样甚至更为重要。 01 集中精力做最重要的事 效率专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维•利说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。” 艾维•利递给一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。” 做完这几项事情之后，艾维•利说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 整个会历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维•利收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的观点看，这是我一生中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。 很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。 02 “东方不亮西方亮”是企业虚构的安全感 数中小企业经常犯这样的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误的原因是源于中小企业期望值过高，以及希望通过广种薄收来寻找“东方不亮西方亮”的心理安全感。然而，这种虚构出来的安全感却并不可能真正实现。 真正的营销安全感来源于市场地位，只有在部分市场获得较高的市场地位，并博得顾客的接受，才能赢得对手的尊重，才有真正的安全感可言。 德鲁克认为：“一个人的有效性与其智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者只有通过有条理、系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总认为自己能力有限，实际是没有做到有条理、系统地安排工作。 按照在市场的地位来分，企业可以分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有根据地市场）和有销量但没市场地位的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场地位的企业是龙头企业和区域强势企业。 中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，根据自己的实际情况开辟小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩大小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业如果不能做成区域强势企业，就永远做不大。 以一家小型饮料企业为例。最终该企业产品面向全国市场，以省为单位划分市场，10多个业务员去开发和维护，这样的做法，公司产品虽然有一定销量，但很不稳定，年销售额仅达500多万元。其中，一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商平均拜访一次的时间都没有。由此可见，这样的营销布局，企业根本不会有太大发展。 后来，管理者发现现有企业规模根本不足以经营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是应先巩固市场，于是确定了三步走的战略方针： （1）以县为基本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，建立市场根据地，目标是做成县级市场的“龙头老大”。 （2）当在几个县同时成为龙头后，再发挥根据地之间的协同效应，将县级根据地连成片，成为区域强势品牌。 ...

1 对企业“上心”，为企业“操心” 在“创新、创业、创优、创未来”的大势下，“股权激励”这个词近年来变的尤为火热。企业总是缺钱、缺人、缺激励，然而又找不到最优的解决办法。众多企业家为此苦恼不已，想做股权激励，又不知从何处入手、何时入手；颤颤巍巍做起来股权激励，又不知关键在哪儿，悬着的一颗心总也放不下。 其实，股权激励本身是很容易解释的，但想做优、做精却并不简单。股权对内叫激励，对外叫融资。我们用最简单的语言来形容股权激励，就是企业为你旗下的员工发放适当比例的公司股权，让他们享受到因此而带来的经济收益和决策权力。这些员工和公司共分利润、共担风险，从而“劲往一处使”，全心全意地推动企业向前发展。 近年来我们将股权激励的核心进行了内化，拓展出适合中国企业的股权激励模式，这样的模式更新、更巧、更丰富，也更对企业的胃口。 股权激励是实现企业家创业梦想的终极王牌；而且，也相信股权激励能够真正让员工发自内心地奉献和担当。同时，股权激励还能用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。 这是一种授予标的更多、激励群体更广泛的供应机制。从授予标的来讲，股权激励用的是社会的财富、未来的财富、员工自身的财富，甚至包括企业上下游的财富，而不仅仅是企业股权或与股权有关的增值权；从激励群体来看，不仅仅局限于企业高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者都可以获得。 股权激励最终还要落实到对人的激励。股权激励的核心，是要让被激励着从打工者变为企业的主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地关心企业长期健康发展与价值增长推动企业一步一步走向辉煌。 这样做其实就意味着，企业家为了推动企业的发展，通过股权调动起了有资本、有资源、有智慧、有能力的人才。这些人才有领导的认同，又有股权的激励，自然会像掌门人一样，对企业“上心”，为企业“操心”。 2 股权激励并不是上市公司的专利 也许有人会提出异议：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司、龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至刚刚起步的小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、没有必要呢？其实，企业家们知道，非上市公司当中股权激励做的好的企业可以说数不胜数，在众多上市企业中，也有企业在上市前就开展了股权激励。股权激励不管是对内的激励还是对外的融资，我们首先要解决的，其实是企业的自身发展问题。企业的自身发展离不开企业的绩效目标，绩效目标完成得好，企业发展得好，就会有更大的机会上市，这期间有比较松散的因果联系在里面。 股权激励并非只适用于上市企业，股权激励在非上市公司成功的概率更大。员工早一天“当家做主”，和企业共同进退，整个企业才能早拧成一股绳，为自己的业绩、部门的业绩、企业的业绩出工出力。 3 愿分是胸怀，会分是智慧 很多企业家看到这里，都对在自己的企业内部导入股权激励产生了一点兴趣。但在这里，有一个重要的概念，一定要先立在心里，那就是“激励”的概念。 股权激励重在“激励”两个字，它的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。 许多企业之前进行过股权激励，往往都是按照现任工龄、现任职务等标准进行等级划分。什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份，等等。结果呢？股份分下去后可能会适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。不但没有起到激励作用，还会适得其反，激化企业内部的矛盾。 这还不是最糟糕的，更糟糕的是，这些拿到股权的员工会认为，这些股份本来就是我应该得到的，你之前没给我，是你欠我的，现在还给我，我也没有必要对你表示感谢。这可不是什么好现象，站在企业家的角度，往往是“赔了夫人又折兵”。权力下放了，股权分配了，利益共享了，该起到激励效果了吧？企业内部的风向却变了。 制度是表象，人性是根本。愿分是胸怀，会分是智慧。错误的起点就决定了错误的终点，凡是用股权激励的思路来做股权激励的，这个思路出现的那一刻，往往就是企业走向下坡路的那个转折点。为什么转折、怎么做才能避免这样的问题出现，还需要在下文中细细讨论，但这个概念一定要在我们企业家心中扎根，那就是：奖励不等于激励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。 4着眼未来、利益共享、风险共担 企业初入股权激励世界的时候，会在设计股权激励方案时面临很多技术难题。企业该拿出多少股份激励员工比较合适？该如何给不同层次的员工分配股份？虚股和实股如何选择？股权以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？在不同的阶段采用哪种股权激励模式更恰当？股权激励模式找谁设计、如何检验，这些问题看似基础，涉及的关键却千千万万。想要在短时间内有效学习，还真不是腱容易的事情。 如果你的企业现在还没有进行股权激励，那么你可以尝试开始着手了，接下来，我们就来说说如何搭建这座股权金字塔。 ...

某公司的一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。 管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。 如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。 管理是管事，老板是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目标是通过激励带好团队。 不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的老板，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。 01 企业为何要做好激励？ 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。 02 和尚吃肉吗？ 一位来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。 启示：在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力： 1.培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；2.招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；3.留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；4.激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。 03 如何看待员工追逐利益？ 对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。 有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法： 一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。 在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。 一位老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。 启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。 新员工分类 A型—鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本； ...

创业起步，需要经营一家公司，每个环节都有需要注意的事项和防范的风险，稍不留神就会对公司造成严重影响。许多创业者都是摸着石头过河，也都踩过许多坑——损失几十万，甚至上百万以后，才开始逐渐走入正轨。本文分享了早期创业公司最容易跌的5个坑，希望对创业者们有所帮助。 1.未及早引入财务 我与一些已经创业成功的创业者一起交流时，总会问他们一个问题：如果回头看，在你过去的创业过程中有没有什么遗憾的事情？几乎所有人都跟我提到应该早点聘请一个财务经理。 这几年，我跟许多创业者接触过，发现创业者都有这样一个问题，那就是没有及早引入CFO。我们的几十家被投企业也同样有这个问题，大家一开始招的都是开发者、后台、前台，但对于财务却一直很犹豫，他们觉得招财务挺贵的，我要吗？要干嘛？我作为一个创业者到底该什么时候招财务？该给多少钱？可不可以用外包的人来做这个事情？ 1.创业者到底该什么时候引入财务呢？我觉得，至少当你有了营收，做到A轮融资的时候就必须要进入了。或者，你在A轮之前就可以引入，因为财务并不只是你的消费部门、支出部门和成本部门，一个好的财务经理还能够帮你理财，帮你省税，当你得到政府各种补助的时候，挣到的钱一定比给他的工资高出很多倍，所以你也要把你的财务看成一个业务部门。 另外，创业者每次融钱时，越到后面投资人越是最看重你财务报表里面的几项指标：人、战略、产品，外加你的钱，缺一不可，如果你到了公司要上市的时刻再雇一个CFO，就已经有点晚了。 2.除此之外，创业者还得把财务看成核心人员，不要把他当成后勤编办人员，不要开会的时候不让他参加。实际上，如果财务人员能够从一开始就帮你把把关，那么无论你公司的账，还是扩张路径，亦或是做大规模推广，他们都是最重要的基石。如果你有条件，已经创业了一年多或两年，并且已经融到A轮，这时就要赶紧找一个靠谱的财务人员跟你一起往前走，这会让你走的更远一些。 2.因追求极致拖慢速度 我在创业时，第一条要求就是速度。我先不管团队做的好还是坏，今年每个星期到底会迭代多少功能，我只要求一条，每星期必须有一个迭代，必须有一个升级。通过这样的速度，我锻炼的是团队磨合能力，锻炼的是团队真正知道自己短板在什么地方，并且逐步习惯这个节奏。 小公司没有太多致胜渠道，速度是很好的致胜渠道。很多创业企业至少都是一天工作12-15个小时，一星期工作6-7天，你工作这么长时间干什么？就是事情要比别人做的多，做的快。 很多工程师出身的创业者最大的问题在于“求精”，觉得我做的东西还不够高明，等做得再好一点、再加一点东西再推出，但这样做就很容易错过最佳时机。 给大家举一个例子，我们有一个创业者做了一个很不错的产品，可是他自己觉得不太满意，于是就小规模地做了一个推广，并在几个小渠道慢慢收集这些反馈，结果当他觉得反馈不错，准备开始做稍微大一点推广的时候，就发现了一个特别尴尬的事情：他产品的名字在各大渠道中已经被别人用了好几遍了。 这时，他就面临一个很大的问题：到底是改名还是不改名？如果连你产品的名字都要改，可想而知你要做的动作有多大，这时候包括你的设计、宣传等等都要重新去改。其实，那些占据了他名字的产品实际上做的并没有他那么好，可是人家一上来就占据主流渠道，这样就把优势占住了，所以这样一个小小的细节就让那个创业者懊悔不已。 因此，大家精益求精、做到极致是应该的，不过该出手时就要出手，不要太犹豫了，速度与执行力非常重要。很多创业者觉得，自己的主意是「前无古人，后无来者」，创业者确实有创新，但是每个创新都要踩着前人的肩膀，如果你的创新从来没人想过，也从来没人做过，那么这个创新基本上没人敢支持你，因为从石头蹦出来的是孙悟空不是你。我们多数人都是踩在别人的肩膀上，做的是改进，别人想不到的一点点缺陷，但是你做好了这就是创业，创业是一个脚踏实地的事，不是一个空想就能做出来的。 因此，我觉得有了主意就需要执行，再好的东西都得落到产品上并把它推出来。创新工场本身也有失败的项目，其中一个失败项目最大的问题就是一直不把产品推出来，我们看到市场上很多相似主意的产品，比他想法起步晚好几个月。但是有了产品想法后，一直觉得自己做的产品不够好，结果最后产品没真正推出来就夭折了，白开发了将近一年的时间。所以，我觉得当你有想法后要尽早试一试，快速推出产品，并看这个方式是行还是不行。 3.不重视企业文化 很多创业者觉得，企业文化是大公司的事，我们小公司就3个好朋友一起创业，因此不用说什么企业文化不文化的，这个事情有点虚。 但实际上，企业文化是一件很实在的事，因为企业文化指的是你们坚持什么，你们相信什么，这个东西最好早一些落实下来。创业公司一般扩张都会很快，当你产品做上了手，融资到了第一步的时候，人员可能会在短短半年内从3、5个人，迅速变成20、30人，这时怎么将大家的步调调整一致，最终就是由企业文化决定的。 另外，创业者在创业的过程中，会碰到很多犹豫不决的事情，比如我自己作为创新工场的一名员工，每天就会碰到各种让我犹豫的决定，包括这件事到底做还是不做，这钱到底花还是不花，这人到底雇还是不雇。 坦白讲，很多事情你不做的话是不可能事先预知效果是否好或不好的，基本上只能拍脑袋瓜做判断。所以当你犹豫的时候，企业文化就会起到很大的作用，因为你真正的底线就是你公司到底要坚持哪几点，比如坚持速度、坚持做好用的产品、坚持有数据才做下一步，就是这么几个坚持能够让你在犹豫不决、争执的时候放出最后的杀手锏，守护住最后的底线。 ...

公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要公司中的每位员工都贡献出自己的力量与才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。 1. 职场铁律 公司的问题，是你改善的机会。客户的问题，是你提供服务的机会。职场，就是让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课。如果你渴望卓越，这些职场铁律，没几把刷子，老板请你来干嘛？ 2 老板的世界 请你来是解决问题而不是制造问题。 如果你不能发现问题或解决不了问题，你本人就是一个问题。你能解决多大的问题，你就坐多高的位子。 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水。 3 没有功劳就是白劳 企业要的是结果，而不是过程。在企业中，员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，没有做出业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为考核管理工作有效性的依据。工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。 我们追求正果。正果就是我们的工作要有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多少。 4 不要轻易离开团队 不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说明自己无能，更是在放弃机会。 心怀感恩之心，感谢公司给你平台，感谢伙伴给你配合。创造效益是你存在的核心价值，创业不是做慈善。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 5 问题就是你的机会 公司的问题：就是你改善的机会。客户的问题：就是你提供服务的机会。 自己的问题：就是你成长的机会。 同事的问题：就是你提供支持建立合作的机会。领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会。竞争对手的问题：就是你变强的机会。 6 不为失败找借口 你的责任就是你的方向，你的经历就是你的资本，你的性格就是你的命运。复杂的事情简单做，你就是专家，简单的事情重复做，你就是行家，重复的事情用心做，你就是赢家。 美好是属于自信者的，机会是属于开拓者的，奇迹是属于执著者的！你若不想做，总会找到借口，你若真想做，总会找到方法！ 7 享受胜利果实的是谁？ 能始终跟着团队一起成长的人。 对团队的前景始终看好的人。在团队不断的探索中能找到自己位置的人。为了团队新的目标不断学习新东西的人。 抗压能力强且有耐性的人。与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。不计较个人得失，顾全大局的人。 雄心博大，德才兼备，有奉献的人。 8 抓住老鼠就是好猫 业绩是最有力的价值证明。优秀员工的标准是什么?业绩!这是以结果论英雄的时代，这是以结果作为标准来检验一切的时代。 拿老板工资却不思进取，就是在白白耗费公司资源。员工不能为公司创造价值，就是在剥削企业。 9 爱他就严格要求他 对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！ 如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。 ...

当今的社会是“合伙儿抢钱”的时代，再也不能单打独斗了，俗话说“一个好汉，三个帮”，没有合适的好帮手，在当今社会真的很难成功，现在已告别打工的年代，所有人都应该是合伙人的性质，发挥每个人的主人翁意识，人人都是创业者！作为商业的主体，老板必须找到你事业的合伙人，方为成功之根本。今天我们就和大家聊一聊合伙人的事儿。 中国中小企业为何做不大？ 王健林、马化腾、李彦宏三大巨富合作了！他们缺钱吗？不缺；他们缺人吗？也不缺。为什么这三个大佬们要合作呢？因为他们需要整合更多的资源，打造更大的平台，提供更好的服务，所以他们三个人联手建立新公司。笔者非常佩服他们的胸怀、格局、眼光和境界。这三个人给中国的中小企业上了一堂很好的团队合作课程。 中国中小企业为何多数做不大，其根源就是缺少团队。企业为什么缺少团队，难道中国人还少吗？不是的，是因为中国人缺少合作精神。 看看今天的人才市场，有多少企业招不到人，又有多少人找不到工作。企业要招人，人才要找工作，可为什么不能合作呢？因为我们都害怕吃亏，都只想要，不想给，彼此太计较，所以最终没法合作。 合作需要相互信任，可是当今天社会最稀缺的就是信任。所以谁也不愿意跟别人合作，可是你越不跟别人合作，自己一个人的力量越渺小。如果中国首富都合作了，我们这些小企业如同大象脚下的一只小蚂蚁，你单枪匹马又能拼得过谁呢？ 因为每个人都高估了自己的能力，低估了对方的价值，所以谁也不愿意妥协。舍得舍得，有舍才能得，可是大多数就是舍不得。结果都得不到。 这是一个合作共赢的时代，这是一个资源共享的时代，这是一个优势互补的时代，一个人能够与多少人合作就能成就多大的事业，一家企业能与多少企业合作就能成就多大的平台。 合作需要胸怀、需要格局、更需要有付出精神，如果每个人都不愿意把自己的优势发挥出来，总是害怕被别人利用，结果本来有价值的东西也变得没有价值了。 其实，一个要成功就不要害怕被别人利用，何况在你没有成功之前，又有多少东西能被别人利用的呢？别人之所以找你合作，你之所以被人利用，至少证明你还有被利用的价值。如果有一天，人家合作都不找你，那么你就真的没有价值了。 通过合作放大个体价值 因为只有合作你的价值才能放大，只有合作你的价值才能保持长久。要知道，一滴水只有放在大海才不会干枯。一个人只有加入团队才不会失败，所以成功者与失败者最大的区别就是成功者每天想着与人合作，失败每天想着给人拆台，结果帮助别人的人，自己也越来越成功，打击别人的人，自己也越来越失败。 如果不相信，大家可以随便观察一下自己身边的人，凡是经常夸奖别人好的人，他自己也差不到哪里去。凡是经常说别人坏话的人，他自己也好不到哪里去。凡是主动与别人合作的人，他的事业都做得比较顺利。凡是总是拒绝与人合作的人，他们的事业难以做大。 合作是每个人达成梦想、实现目标、成就自我的必经之路。合作不会让你损失什么，只会让你得到更多，你要相信自己，更需要信赖别人。你相信的人越多，帮助你的人就越多，帮助你的人越多，你的事业就做越大。 本文来源网络，版权归原作者所有。

创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。 1. 找合伙人医治公司 我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。 我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。 未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。 我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。 2. 找合伙人比找老婆还难 我要找的合伙人，首先应该有创业精神。 有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。 我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。 还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。 所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。　 其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。 我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。 所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。 第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。 我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。 此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。 3. 得人者得天下 读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。 ...