Day: August 28, 2020

1 互联网公司，与传统企业有什么区别？如何向他们学习？ 这是最近常被问到的10个问题之一。我反问：你是想问谁和谁的区别？ 有三种公司： 1）电力公司； 2）拒绝用电的公司； 3）利用电力提高生产力的公司。 你是想比较1和2的区别，还是2和3的区别，还是1和3的区别？ 今天的互联网，就是第二次工业革命时代的电。 也许一开始电的力量被发现，被逐渐掌握，被使用在生产和生活中的时候，有些人是拒绝的，有些人是震撼的。 拒绝的人会想：用电灯太反常人类了，自然光是最健康的，油灯再差，都不用电灯；震撼的人会想，原来电力公司这么成功，我也要成为电力公司，或者，我要向电力公司学习他们是怎么成功的。 于是很多人问：电力公司，和（那个时代的）传统企业有什么区别？以及：我能从电力公司身上学到什么？ 今天回过头来看，也许你会觉得这些问题有那么一点奇怪。到了电力时代，就一定要向电力公司学习他们的运营、管理、文化吗？我的餐厅用自来水，就要学习自来水公司他们是怎么管理的吗？2向1学习，就能变成3吗？ 我们是要向互联网公司学习，还是向善用互联网的“传统企业”学习？ 2 互联网公司身上有些东西，代表了“时代性”，但是也有些东西仅仅是代表了“行业性”，和“阶段性”。 2如果误把1身上行业性、阶段性的做法，当成是“先进”去学，你可能不但变不成3，还会加速死亡。 那么，我们来看看，哪些是互联网公司身上“行业性”和“阶段性”的做法。 互联网公司身上最典型的“行业性”做法，就是“用运营代替出售”。 大部分互联网公司的主要工作是在电脑前完成的，主要产品是一个网站或者APP。网站，和APP有一个非常明显的行业特征，就是可以“后台升级”。因为这个特性，所以很多互联网公司对待产品最主要的逻辑，不是“出售”，而是“运营”。发布的那一天，才是迭代正式开始的那一天。 ...

管理就是让人把事做成的艺术，但是，职场中，很多管理者被事情给绑住了，还没学会怎么用人！ 如果你整天忙得要死，下属闲得要死，那么恭喜你，你成功地解放了下属！ 你是如何处理“自己忙，下属闲”这种情况的？ 1 前段时间去医院看一个朋友王总，他需要住院一段时间准备手术，进到他的单人病房才发现，站满了人。 我正准备出去，王总喊我：“兄弟，先坐，没外人，都是我公司的，我马上看完这几个文件。” 原来是他公司的下属找他来签字或者汇报工作的，我想他如果不是生病，可能还要对某些下属发火吧！ 王总是一家公司的部门经理，他是一步步从基层爬上来的，从普通员工到核心员工，到主管，到经理，可以说工作认真负责，踏实能干，兢兢业业。但是，性格决定格局，这话说得也没错，王总事事都要亲自抓，大事小事必须让他知道。 我跟他聊的时候，问了他一个问题：为什么你不授权下属去做一些事情呢？ “你以为我不想吗？他们能力不够啊，我又不放心，与其自己揪心，不如自己做，让他们打打下手，配合我就行了。”这倒是一个不授权的重要原因。 你认为管理者不授权还有哪些原因？ 2 我跟王总重点探讨了一下授权的问题。 尤其是在他生病住院期间，不可能天天让下属来医院，影响他住院，对下属来说也是一种折磨。 我说：“你这一病，你们部门工作可能就搁置了，没了你，他们真是群龙无首了！你难道不着急吗？” 他叹气说：“那有什么办法？” 我说：“该放手就放手，有些必须授权的事，没必要自己做。” 最后，我们讨论的结果是，三种必须授权的工作： 一、低风险的工作，必须授权 这类工作风险极低，就算做错了，也不会给部门带来多大的危害，管理者根本没必要管这种事，授权是最好的解决方案。 ...

近些天，有些老板说想做股权激励，但是公司目前还不盈利，有些项目甚至还亏损，这种情况下，能做吗？就这个问题，今天和大家深入探讨一下。 1. 业务亏损，能做股权激励吗？ 能做，众所周知，股权激励针对的不是现在，而是未来，未来是不可预料的，企业经营本身存在很大的不确定性，尤其是在经济寒冬中，这种不确定性进一步加剧。这种形势下，只有看好公司未来的员工才能陪伴公司长期走下去，所以只要员工对公司未来充满信心，认可老板风格、企业文化，那么暂时的亏损大可不必担忧，股权激励恰恰是激发员工为企业创造更好未来的利剑和宝器。 另一方面，因为公司暂时亏损带来的“价值洼地”可能为公司股权激励创造更好的契机。在员工薪酬有限的情况下，公司估值越高，出资压力越大，而公司经营不善、处于低谷时，给予员工股份的价格势必降低。后期通过管理提升、组织变革和流程优化后股份价值成倍提升，因此，对暂时经营不善公司的员工来讲，其股份更可能是“沙子里的宝藏”。 怎么做？这个问题相对比较复杂，方法也很多，比如，你可以运用干股激励，假定去年亏损是100万，规定今年只要能实现收支平衡，就可以给予员工10个点的分红作为激励，激发员工积极性；也可以运用股票增值权，比如授予员工90万股票增值权，每股价值3元，若是公司业绩得到改善，则每股价值会相应升高，假定每股升高到5元，那么员工所获得的股票增值权为180万元（90万股*（5元-3元）），公司的整体价值也得到了提升。具体的方法还有很多，需要根据每个企业的具体情况量身定制，有需要的朋友欢迎留言交流！ 2. 业务继续亏损，股东是否要承担赔付责任？ 有些老板又问了，若我做了股权激励，公司还是没盈利，股东是不是要承担赔付责任？谈论这个问题，必须清楚地区分干股和实股的区别。 干股享有分红权，不在公司营业执照注册，意味干（gàn）股，只有干活了才有分红。日后出现亏损再多也不需要缴资金，因为营业执照公司股东都没有你。 实股则不相同，实股是在工商局注册的时候需要写进营业执照，这种注册的时候需要出资实缴，提前约定好，万一亏损需要缴多少资金，承担多大责任，如果不约定好，而且注册的时候没有按照约定缴资金，日后出现亏损麻烦就大了，毕竟实股股东不仅有分红权，更多是公司控制权话语权以及承担的责任。当然，若公司账面有存量，可先用存量弥补亏损，不足部分再由股东补缴。 因此，对老板来讲，刚开始建议干股激励，达成目标有分红，考核3年或者更多以后再考虑给实股，这样保证公司的盈利；股权激励的初心是激励员工，让公司业绩做大，所以提前给员工说清楚需要承担哪些责任，需要什么时候做哪些事情，让员工有责任感，使命感也是老板义不容辞的责任。 对员工来讲，既然选择了成为公司股东，便就要与公司共患难、同富贵，用积极的态度应对各种变化，齐心协力扭转亏损，渡过难关，把公司做大、做强！ 3. 小结 总结一下这两个问题。第一，业务亏损时，也可以做股权激励，前提是员工对公司未来看好，同时股权激励的方法很多，干股激励、股票增值权都不失为一种好的方法，但是具体运用什么方法，怎么用，还得根据公司具体状况来定；第二，权责统一，股东在享受一定权力的同时也要承担一定的责任，与公司共进退，若公司继续出现亏损，股东应按照提前约定弥补亏损，公司账面有结余例外，总之，既然成为股东，就要和公司成为真正的利益命运共同体。

在我们每个人的读书年代，经常会听到这样一句话： 规律不以人的意志为转移，只可以利用，不可以改变。 在商业世界，同样有一些“法则”执拗顽固地发挥作用，不以人的意志为转移。 认清它的人，能与之为友，为我所用。不知道的人，要走弯路，会摔跟头。 比如我们最熟悉的“二八”法则，尽管人人渴望成功，可是真正站在金字塔尖的，永远只有前20%的人，这残酷，但却真实。能让人认清自己，不再天马行空，而是脚踏实地努力。 除了“二八法则”外，还有一个神奇的“721法则”，常常被我们忽略。 不论在个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计时，“721法则”都有自己独特的作用。 好的工具，能事半功倍。 1.员工培训 著名企业家管理学教授贝尼斯曾说，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。 员工不仅仅是消费品，员工更是投资品，是企业的合伙人。 要让员工越来越值钱。 公司如何培训员工？自己如何提升技能？ 721法则登场，用7-2-1模型投资员工和自己。 员工的提升，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。 日复一日的工作单调枯燥，但是在重复中发现规律和美，总结提炼思考，提取经验教训，是非常好的训练方式。 工作场，就是最真实的练兵场。 每日复盘，周报，都是在工作中不断提高。 向他人学习，听分享，学经验，不仅仅站在巨人的肩膀上，也可以借助身边同事朋友的大脑。 而正式的培训，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，为自己和公司的长期利益着想，是实现自我提升最后的10%。 ...

现在这个时期，正是各种员工考评开始的时候，在这之后，可能一批业务能力强、业绩好的员工将被提拔到管理岗位上。 那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？ 且看一真实案例： 小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。但升职两年来，她过的并不轻松。常规工作还好，遇到额外工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。 对此，其部门员工也是满腹怨言。 张三说，部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死，以前的部门领导有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，开始直接顶回去。 李四说，小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能扎实，但她的思维方式是习惯把简单事情复杂化，做单一工作或许还有使更精细的效果，作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽…… 为了完成工作，小A只好招新人。 01. 晋升是好的激励手段吗？ 对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。 是不是好的激励手段暂且按下不谈，但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。 因为，提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱——彼得原理。 彼得原理是管理学家劳伦斯•彼得1969年在同名书中提出的一个概念。 他分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后归纳出来这个原理。 具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。 他指出，“每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导致：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。” 所以在职场中经常听到有人抱怨：“领导没我有能力，凭什么领导我？“ 那么，管理者“不能胜任”的后果是什么？ 最直接又常见的结果就是组织人员不断增加。 ...

提起永辉超市，很多人的印象是市值接近千亿的上市公司、中国500强、干掉洋超市、与腾讯共投资家乐福。但其实最初，永辉和大多数企业一样，并不起眼，员工流失率极高，即便留下的员工，也是抱着“当一天和尚敲一天钟”的心态，码放果蔬时随意“往这一丢、“往那一砸””，不计成本，不关心利润。 那么短短几年，永辉靠什么让员工转变心态，公司营业额持续增长呢？这与他的“下沉式”合伙人制度（合伙人股权激励涉及一线基层员工）密不可分。今天我们就来具体看一下永辉的“下沉式”合伙人制度。 永辉这种“下沉式”的合伙人制度，激发了一线员工工作积极性，节省成本同时提高收益。如今的永辉超市今时不同往日，他们已经是中国国内最具竞争力和发展前景的企业之一。而这样傲人的战绩背后就得归功于这种‘下沉式’的合伙人制度了。 万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去，合伙人时代到来！得合伙人，得天下！华为、阿里、碧桂园……的成功都离不开合伙人制度。为了让企业迎接更鼎盛的时代，让合伙人制度祝你们一臂之力吧！