Day: August 21, 2020

请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——有5%~10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何； 有15%~20%的员工，他做出的东西就是不合格； 有20%的员工是蒙头做事，做得对与错，他都不知道为什么； 只有20%的员工的工作，是高绩效的。 也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？ 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们工作的关键要素是什么？ 人员为什么会流动？ 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 这些问题的出现，其实都是源于管理观。 1. 用绩效说话：管理只对绩效负责 现象一：功劳与苦劳 现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。 其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 现象二：能力和态度 管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。 你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？ 如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。 现象三：才干和品德 ...

中国有句俗话：老实人吃亏多，会哭的孩子有奶吃。这话听上去像句牢骚，不过最近居然被证实了。美国康奈尔大学劳资关系学院的一项调查中，分析了职场人员的“随和度”特征后发现：性格随和的员工的薪酬比“带刺儿的”员工低18%。明明做了很多工作，为什么还是薪酬很低呢？性格随和的员工想要提高薪酬需要谨记四个职场守则。 1 你的薪水取决于你解决问题的层次，而不是做了多少工作。 在职场中很多人都会收到来自各个方面的额外工作请求。这个请求通常与你的工作内容无关，还会花费你大量的时间。人们总是说：这个你擅长，帮个忙吧！ 这个跟你现在做的事情一样，你帮我一块做了吧！ 你不是经常做这个吗？这个你也一块做了吧！ …… 于是你想：是啊，人家那么相信我，我肯定要帮忙的！ 为什么你不会适当地拒绝他们的要求呢？ 帮助同事的前提，是提高他们的求助成本，迫使每一个人首先寻找自己的“能力边界”，而不是降低自己的工作效率。 2 用你最擅长的能力去工作，在领导心中树立你的“能力边界”。 设计师们通常都会遇到这样的客户：“这次广告设计的要求是，时尚大气上档次，低调奢华有内涵。”面对面有难色的你，他们会拍拍你的肩：“年轻人，挑战一下嘛。”做了一版后，客户说，“这里应该再大气一点，低调的奢华懂不懂，不要太低调了。” 于是你再改。 “这里应该在添加一种元素，要有一个对比，然后还要突出我们的奢华感觉。” 再改。 “感觉你上次做的比这个好呀，你这个感觉完全跟我说的不是一个方向嘛！应该这样……” 设计内心os：第一版就跟你说的要求一样啊！ 在设计圈有一句广为流传的话：“如果客户完全知道自己想要什么？那你的价值何在呢？” 所以有一个叫“客户期待管理”的说法，在接触客户之初，就必须帮客户把工作目标建立在一个合理的基础上。 面对客户的“无理要求”，把这些问题和客户一起讨论清楚，相信客户会对工作目标有更清晰的认识。 3 赠人玫瑰，未必手有余香，可能是刺疙瘩。 ...

01 谈到人才流失的原因，有一种流传甚广的“马云说法”，即一是钱没给到位，二是伤心了。 咋一听，谁都会想当然地认为是这个理。 我不这么想。 这个所谓“马云说法”，要么是马云说这几句话时，脑子给驴踢了下，没走心。要么是有些书呆子段子手想当然瞎编的，然后为了吸引流量借上马云的名号。 这个“马云说法”错在哪儿呢? 错在该“说法”假设老板们在人才面前“眼”瞎了或是“傻子”。 什么是人才? (1)素质、专业技能比较优秀且是企业圈子里公认的,而非自以为是的“潜能”。(2)素质、技能与岗位匹配,符合公司的需求。(3)对企业有重大的突出的贡献。有人分析,说20%的人才,创造了一个部门或一个公司80%左右的绩效。 应该说老板群体的素质智商高于平均人口水平，难道他们会“有眼不识泰山”，看不见人才，或看见人才却不惜得罪人才砸自己饭碗，犯“钱没给到位，还让人伤心了”这种最低级错误吗? 也不排除有极少数老板利令智昏，但大部分老板不会蠢到跟自己过不去。 如果发生了“钱没给够，让人伤心了”的事，那可能是老板有意为之，为的是对付那些自以为是人才而实际达不到公司岗位要求的人，让他们自己辞职走人。 02 “人才流失”的真相是什么？ 我有一个管理咨询业务上的客户，他公司有一位省级分总公司总经理，年轻，能干。我这个客户给他的薪酬待遇很高，也尊重他，涉及他分公司的工作指示都先征求他的意见。总之这个分公司总经理对待遇是一百分满意。但最终因另一家公司挖他去做总载，还是辞职走了。 对待符合前面所提到的人才三个特征的员工，老板们的态度大都是奉若至宝，其名利需求都会满足，甚至有过之无不及。如果有委屈的话，那也是老板宁愿让自己受委屈或者让其它人受委屈，也不会让人才受委屈而心伤。 既使这样，有些人才还是会提出离开公司。原因主要是，一是自己想创业；二是其他公司给出了超出这些人才目前能力水平与相应职位的更大舞台。一句话，就是因为更高级自我实现的情怀与理想使然。虽然东家待我不薄，但世界那么大，我想去看看。 从用人策略层面分析，这些人才流失的原因，不是因为公司“钱没给够，让人伤心了”，而是人才自己或外部公司对人才给予了“超前提拔”与“超前使用”。在“超前提拔”面前，使这些人才看到了目前尚未开发的潜能与未来更好的自己而辞职。 03 十几年前，我在一家公司帮忙做总裁。 ...

30 岁还没有走到管理岗的人，后来都做了什么？ 很多年轻人在做职业规划时，都将升职加薪晋升高管，作为自己的职业发展目标。殊不知做管理层并不是职场提升的唯一路径。 职场架构是金字塔状，能走到尖端的是少数人。但即使是没有走上管理职位的职场白领，他们也可以过得很好。 1 未来将是超级个体时代 首先，让我们用事实说话，先来看 2 个例子。 前些年，公司每年都派个美国老大爷要飞一趟上海，做全球人才管理方面的培训，头发花白，感觉要 60 岁了吧（问他，他总说 20 出头）。人特别精神，每天早上 6 点就起床，在酒店泳池游 1 个小时再来上班。 而他每年全球各地跑，将多年来经验传播给大家。年薪绝对不低，据说这是他舍不得退休的原因之一。 他是公司这个领域的专家，公司内部职级很高。但他不是经理，不是总监，光杆司令一个。 后来人不来了，据说实在干不动，退休了。 ...

职场生活中，在面对复杂情形或困境时，我们经常会感觉手足无措，不懂如何聪明和得体的应对，这其实就是情商不足的表现。情商（EQ)说起来好像很神秘，深不可测，其实不然。工作中在如下12个细节中，只要我们仔细观察，用心揣摩，注意自己的言谈举止，就会明显改善自己在职场中的生存环境，进入良性和快速发展轨道。 1.当别人尴尬或窘迫时，帮忙轻松化解 比如当同事当众发言说错话时，立刻以幽默或轻松的语言帮忙解围，而不是奚落嘲笑。一方面帮别人化解尴尬，挽回颜面，另一方面也会获得对方的感激和信赖。 帮人就是度己，帮助的人多了，以后在开展工作的时候，你也会得到越来越多的支持和帮忙，完成任务自然越来越顺利。 还有一种情况是不声张别人的糗事，要么当作没看到，要么当作没听到，装傻充愣有时也是一种很高明的策略。 2.让领导做选择题而不是问答题 对领导交办任务，不仅能提前完成，而且还提供多种解决方案供领导选择。 并详细分析解决方案的各自利弊，预算费用和预估时间，同时给出自己的建议和理由，请领导最终敲定。 当然在此之前，要仔细确认领导的要求和期望，避免南辕北辙，费力不讨好。 领导最初的需求也许不是特别清晰，在你对几种解决方案进行详细解读和分析后，需求一般就会变得越来越明确，而你早已准备好多种备选方案，领导会觉得你特别能干。 3.懂得委婉拒绝，给对方留面子 有些时候，因为时间，精力和能力所限，我们不能当一个滥好人，答应所有的请求，那样只能将自己拖的精疲力尽，最终导致工作没有重点，无法完成。 但是直接拒绝难免会让对方不高兴，也不利于后续同事之间的合作。学会委婉拒绝就可以做到两全其美，既可以让自己全身而退，又没伤了彼此和气。 委婉拒绝的方法，比如先表达自己的现状和难处，从而致歉；或者帮助对方想出替代方案或更好建议等等。 4.站在对方角度提意见，而非直接批评 当遇到和对方意见不一或者对方考虑问题欠妥，不合理时，也不要直接批评。 因为对方总有他的考量和出发点，所以试着站在对方角度，帮对方分析，他可能忽视了哪些方面，还没搞清楚哪些方面，从而为对方提出更完善的建议。 如此一来，对方会相对容易地接受你的建议。因为单纯的批评和指责，只能激发对方的反感和抵触，徒增敌意。 另外，在提出建议时语气上也不要显得高高在上，很有优越感的样子，要表现出积极探讨，互相切磋的合作态度。 5.公众场合少抱怨和议论是非 ...

对于一个以向顾客提供服务为主要业务的企业来说，能够让客人对自己的服务满意，其实是对公司最好的宣传。每一位员工在为顾客提供服务的过程中的每一个举动，都直接影响着消费者对公司的整体印象，其中决定了顾客第一印象的“前台接待员”，更是起着尤为重要的作用。而这一角色，也恰恰是被很多公司所忽略。 最初接待顾客的员工 如果企业在向顾客提供服务的过程中，不能充分理解顾客的需求，或者彼此不能达成默契，那么即使再努力工作，也只能是徒劳。不仅如此，这种不能满足顾客“事前期待”的服务，就像工厂生产的次品一样，会影响企业的信誉，使企业失信于顾客。那么，企业应该注意做好哪些方面的工作，才能避免出现这样的情况呢？ 首先，应该从最基本的接待顾客做起。顾客来到公司时，首先必须弄清楚他来干什么，需要你做什么，也就是说对方来的目的是什么。这一点非常重要。 就拿汽车修理行业来说吧，以往的惯例都是顾客把需要修理的车开到修理厂后，修理的师傅一边听顾客介绍车的情况，一边着手修理。而现在的汽车修理厂则完全不是这样，他们让最有经验的师傅在前台接待客人，凭借他的个人经验和技术，首先判断出车的毛病，然后再针对车的具体情况，为顾客安排修理。 虽然看似很简单，但其所体现的服务理念却非同一般。一般来说，个别型服务大都需要比较高的专业素质或技能，其技术含量也比较高。顾客并不懂汽车的专业知识，如果像以前的修理厂那样，修理师傅只是一味地按照顾客的要求去修理车辆，可能并不能完全修好。 修理厂家精明之处就在于，它选择的这种事半功倍的办法，既杜绝了不能完全修好的可能性，尊重了顾客的意见，还能提高其修理效率。 对于一个企业来说，其最初接待顾客的员工，首先必须具备站在顾客的立场上考虑问题的能力。那些被旧的观念所束缚而且顽固不化的人是不能胜任的。此外，在多数情况下，还要求他具有高超的专业技能，经验丰富，了解公司的服务能力和特色，以及各项服务的最大限度及弱点。可以说，这一岗位的员工配置，与后期服务工作的进行，有着同等重要的意义。 在下面的文章中，我们姑且把这个职位的员工叫做前台接待员。我们所强调的前台接待员的重要性，不光是针对汽车修理业来说的，还包括酒店业、广告设计业以及各种经营性质的窗口行业。 比如说，大家去医院看病时，每一个专科门诊室外面都会有一个分诊台，那里一般都会有一位经验丰富的护士，负责对患者进行详细的病情询问和登记。这就是现在各大医院都在采用的分诊制度。有了前面护士的详细询问，医生在给患者看病的时候，只需要提一些关键性的问题，把握病人的病情就可以了。 分诊制度能提高主治医师的诊断效率，预防误诊。因为在给患者诊断之前，护士已经为医生做好了铺垫工作，医生相当于是对患者进行第二次诊断，二者可以说是双保险。 前台接待员的工作具有非常重要的意义。对于一个想要提高自身服务品质和整体工作效率的服务性企业来说，一位优秀的前台接待员可以成为公司的一面旗帜，为公司的经营打下好的基础。 墨守成规与积极沟通 一般来说，从事广告、售后服务、设计、咨询、教育、研究、软件开发等知识产业的企业，只要有顾客光顾，按照惯例，首先要听取顾客的要求和希望，然后根据顾客的具体要求制作方案，要和顾客共同商讨，直到整项计划全部敲定，才可以订立合同，开始运作。 对于需要和顾客保持紧密沟通的行业而言，最初与客户交流的过程是至关重要的。在此过程中所作出的所有构想和设计，都将在后期的实施过程中起到决定性作用。 前期与客户交流讨论之后，制定出具有可行性的计划，这一步具有非常重要的指导意义。按照计划，项目将能够赢利多少，各项指标需要达到什么样的标准，计划书的每一个字都将对后期的实践工作起到指导性作用，马虎不得。 因而，制定一份翔实而合理的计划书，可以说是服务性企业迈向成功的第一步。企业必须对各部门的员工进行专门的规划能力的培训。此外，还要定期组织大家交流彼此成功或失败的经验。这也是十分重要的。 每一项重大工作的实施过程都是相当漫长而艰难的。这就更意味着计划书的重要性。比如，一个房地产开发公司，除了房屋以外，还将出售整体设计方案、施工管理这些无形服务。建造房屋往往需要一年甚至几年，如果房地产开发公司最初没有和客户商量好就草率地签订合同，盲目开工，最后倒霉的肯定还是自己。因此，我们说，前期的确认工作就好像是海上航行的船只在出海前要确定好航线一样，具有绝对的指导作用，一定要认真对待。 一份翔实、可行、双方都认可的计划书，既可以避免很多纠纷，也能为企业赢得顾客的信任和好感，对后面的实践工作还可以起到指导性作用。一个想在激烈竞争中立于不败之地的企业，是绝对不应该忽略这一点的。 以前很多公司认为，营销就好像在商场中叫卖一样，如果自己将实际业务做好了，即使不去叫卖，顾客一样会找上门来。其实，这种想法是不对的。 ...

面对上市公司高管们动用百万、甚至千万的薪酬，人们不禁产生这样一个疑问：上市公司高管们拿这么多钱合理吗？公司的业绩该与高管们的薪酬成正比吗？ 1 公司成为高管的“提款机” 事实上，对于以上问题的追问并非是现在才开始的，早在上个世纪20年代就已有人开始研究。一份来自1925年的实证研究表明，企业高管报酬与企业业绩的直接相关性很小。这就意味着，不管企业的经营业绩如何的差，高管都有可能拿很高的薪酬。随着现代企业管理理论的陆续诞生和上市公司治理结构的愈发完善，这种情况是不是改变了呢？ 上个世纪90年代以来，很多学者就这一问题进行了很多研究，但是研究的结果却让人沮丧：60多年过去了，高管薪酬与企业经营业绩脱钩的情况依然没有改变。根据2000年、2003年和2005年分别针对上市公司高管人员薪酬与公司业绩之间相关性的调查显示，二者之间并不存在显著的正相关系，而2007年的一项研究更表明，上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度。也就是说，即使公司经营业绩不佳，高管们也可以拿到高昂的薪酬。 一些上市公司多年亏损，高管流动频繁，期待中的重组又难有起色，然而，这些亏损公司高管的薪酬不降反增。上市公司已经成为了高管们的“提款机”。 实际上，企业经营业绩好，管理层的薪酬提高；企业经营业绩差，高管薪酬下降——薪酬与企业业绩和个人业绩挂钩，本是现代企业薪酬制度应遵循的基本原则。作为公司委任的具有经营能力的专业人才，上市公司高管拿较高薪酬在情理之中，但应该是动态的，且不是没有边界的，特别是在公司业绩和本人业绩不佳时，薪酬不降反升是一种非正常的现象。 2 高管薪酬为何失控？ 为什么高管们的薪酬如此失控呢？这就涉及上市公司高管们的薪酬总额的问题。通常情况下，上市公司都会设有薪酬委员会，用以确定公司高管们的薪酬。 巴菲特曾经指出，“仅仅靠披露或独立薪酬委员会制度是不能从根本上解决非理性过高薪酬的”。薪酬委员会机制的失效，使得高管们的薪酬总额不受控制，尤其是在一些公司治理结构不完善的上市公司中，公司高级管理人员与董事会成员有着千丝万缕的联系，这种情况下，希望通过薪酬委员会来控制高管们的薪酬，显然是缘木求鱼了。 根据一项对上市公司的调查表明，只有40%的上市公司在高管人员薪酬奖励方面具有适当的约束机制。中国大陆的上市公司存在着一些特殊性，比如缺少透明度和对财务内容的充分披露，单一大股东控股也使得薪酬委员会在中国上市企业中的地位非常微妙，对高管们薪酬的监控也就成了一句空话，更使得股东尤其是一些中小股东的利益难以得到保障。 此外，对于上市公司高管们的薪酬，也缺乏有效的外部监管机制和措施。无论是《公司法》《证券法》，还是《上市公司治理准则》，都没有赋予证监会或其他机构对上市公司高管薪酬进行监督和管控的权力。 内部管控机制如同虚设，又缺少有效的外部监管措施，如此一来，出现上市公司经营业绩不佳，高管们照样拿高昂的薪酬的不正常现象，也就不难理解了。 因此，上市公司高管薪酬的问题必须纳入监管之中。以美国为例，美国政府可以通过经济政策和必要的救助措施，对薪酬决定和支付条件施加必要的影响，要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管，在必要时加以限制。 3 让薪酬激励高管 如何才能够更好地发挥薪酬对于高管们的激励作用呢？这涉及上市公司高管薪酬的构成。为使公司管理层真正地从长期的角度提升公司价值，长期激励措施逐渐被引入到薪酬体系中。作为股权激励的发源地，美国至今仍是实施股权激励最为发达的国家。早在1950年，美国就对限制性股票期权方式进行了立法，1981年，美国国会正式引入激励性股票期权概念，将激励性股票期权与非法定股票期权进行了严格区分，分别适用不同的税收政策。 现在，上市公司高管的薪酬通常由三部分组成：基本工资、年度奖金和长期激励。基本工资是满足基本生活需要的薪酬，按月或周发放；奖金是根据企业年度经营业绩向高管发放的薪酬，是对上一年度企业经营业绩的肯定和奖励；长期激励通常在若干年后兑现给高管。 为了避免企业高管的短期行为，如通过牺牲企业的长远经营能力来短期推高股价的行为，上市公司高管的薪酬里一定要引入长期激励，并且其比重和时间跨度应该尽量大。然而，如果CEO仅持有公司所有股份中的很少一部分，或者管理层持有股份的绝对值很小，公司股价升值给高管们所带来的收益就不会被高管们所看重，他们通过短期操纵公司的业绩所带来的收益要远大于他们所预期的期权收益，如果这样，长期激励措施就失去了作用。 由于长期激励措施大大改变了上市公司管理人员的薪酬结构，因此日益成为大部分上市公司所采用的一种相当重要的薪酬方式，并在薪酬总和中占据的比重远远高于固定工资和奖金的总和。 股票期权的目的是解决公司“委托—代理”矛盾，它通过赋予高管对公司价值的分享权，使高管们的利益尽可能的与股东的利益保持一致，促使高管实现股东财富最大化的目标。 事实证明，股权激励计划在激励高管提升公司业绩方面的确有显著作用。一家咨询机构曾调查比较了美国38家大型企业在建立包含股权激励的薪酬机制前后的情况发现，公司业绩在薪酬机制建立后都获得了大幅提升，效果显著。

路径依赖让身份错位 何一家规模企业都是从小企业做起来的，但是小企业和规模企业的经营套路是不一样的，很多老板虽然把企业做大了，却还在用做小企业的方法。企业的规模不是简单的数字累加，也不是方法的简单线性复制。我见过很多企业，规模都在好几个亿甚至几十个亿，老板却还是创业时的身份，比如大业务员、采购员、技术员等，老板成了名义上的身份，天天忙得要死，抱怨手下没人。如果公司最高职位的老板都只是个大业务员，那么员工还能是什么？员工还能干什么？这种情况下老板累，员工更累，要么内耗严重，要么能人跑掉，企业发展自然就会停滞。用个体户的思维做企业，不放手，就像用照顾婴儿的思维培养孩子一样，孩子难成才。 思维遮蔽让认知停滞 能把企业做大，很容易让老板认为自己以前的做法是对的，现在的或者延续以前的做法也是对的，再加上身边人的恭维，他就更会以为自己是正确的，少了审视和思考。作为自己熟知领域如销售或技术等的专家，可能会本能地享受这种成就所带来的光环、荣耀、自豪，也会本能地去自我强化。不能审视和思考就很难发现自己的问题，就会把所有的问题都当作是别人的问题。当过去的成功遮蔽了思维，不去审视自己，不去思考新的可能性，企业发展自然会受到阻碍。 思维惰性让人不愿吐故纳新 人都有惰性，老板也不例外，而且年龄越大越保守，越是排斥陌生领域。有的老板即便知道了问题出在自己身上，也不愿意去改变，不愿意清空旧有的。我曾经给一个老板建议过公司该如何调整、自己该如何定位，他说的一句话我至今记忆犹新：我都60多了，就这样吧，不想改了。所以在经营层面上不要用年龄太大的人，他们会让企业固步自封。还有一点，那些让自己受过伤的领域，人也会本能地不愿意再去触碰，比如不少老板在分股份上吃过亏，就不会再考虑或者不敢再给员工分股份，无论谁给他建议，建议有多合理。 不愿意放弃所拥有的 人都有一种损失厌恶的心理，面对同样数量的收益和损失，损失带来的伤心比收益带来的开心要大得多。这就是人性，不愿意放弃现在所拥有的，无论是物质层面还是精神层面，越成功的人越固执，越多偏见与傲慢，越不愿意放弃现有的成就和思维方式，这就导致太多企业盛极而衰，不能跨跃成功的阶段性顶峰，比如柯达发明了数码相机，却因为担心影响胶卷业务把它封存了起来，放弃了“自我革命”而导致破产。 让自己成长 老板的高度就是企业的高度，所以想要企业成长，老板自己就要先成长，要学会转换角色，在什么山唱什么歌，在什么阶段做什么事，比如养孩子，父母的角色依次是保姆、老师兼保姆、老师兼朋友、朋友。做企业也一样，创业初期就是员工的活儿都要干，人多了，就要做部门经理的活儿，有了部门经理后就要做总经理、董事长的活儿，不能挂着董事长的名还一直干着员工的活儿。学会放手，各司其职，才能让每个人都成长。

公司像人体，分成两截，脖子以上由董事会管，脖子以下是总经理管。 脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等，相当于公司灵魂、大脑、眼睛和耳鼻。人之所以改变行为，是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息，然后改变行为，支配手和脚。在这种情况下，董事会最重要的工作是管脖子以上涉及到公司生存的事情。 脖子以下是总经理管：管什么？第一是产品和服务； 第二是制造产品的服务过程和流程； 第三是员工管理绩效和激励福利； 第四是营销； 第五是财务核算。 脖子以下是系统性管理，总经理管心脏、血液，也管四肢。心脏和血液循环是支持系统，四肢是达到目的的手段，只有两部分都协调起来，才能最终实现准确的判断与行动，并产生良好的业绩与增长。 占股95%不利公司 我最近主要把精力放在管脖子以上的事—股东结构。股东结构也叫股权结构，它牵扯到公司方向和稳定性等两个方面。 大股东取向，往往就是公司方向的取向。比如大股东是做石油的，他就可能会让他控股的所有公司也跟着他去做石油。 另外，为什么说股东结构关乎企业的稳定性？如果公司里有一个占股95%以上的大股东，他决策即使有错误，大家都不会说，也不能改变、不能弹劾，更不能罢免他，这种表面上的公司稳定将变成僵硬，最后变成僵死。反过来，如果股权配比差不多，这也不好，因为太稳定就会导致多极化，公司力量多元化的结果，就是什么事也做不成，公司随时可能重组。我现在要做的，就是和主要的股东协商，保持股东方向上的一致性和协调性，同时还要保持公司的股权结构中，既有制约机制和纠错机制，同时又有相对的稳定性。 在管理脖子以上方面，我和董事会最近商讨了两件事情：第一是如何给众多股东定向增发，第二是商讨如何借鉴联想的“分苹果计划”。 利益均衡是公司大事 我们建议公司向老股东做一些定向增发。在上一次董事会，我们向部分老股东做了两亿定向增发，但其他老股东就产生了意见，提出为什么不给他们同样的机会？这些老股东也有投资意愿，所以我们马上征求了老股东的意见，本次董事会上，我们回应了老股东，讨论将再做一次定向增发。 作为董事长，我要保持公平，对所有老股东给予同样的机会；增发的价格保持一致；程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多，不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资，对我来说，是对我工作的肯定，说明公司很好，老股东害怕失去机会。在实际操作之前，我会跟老股东做一个交谈，了解到他们的资金来源和他们投资意愿，以及他们的预期，然后专门去天津跟大股东泰达商量好，保持泰达大股东地位不受影响，做好沟通。从资金上来说，我们不缺资金，但是为了我们做好股东的工作，我们还是给予这样的机会。 公司内部的最好状态是既有制约纠错能力，同时又有相对连续性，这是一门艺术。保持好的股东治理结构是万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰，而且得到其他股东支持，同时大股东又没有大到95%以上完全为所欲为的控制权，那么其他股东还有协商参与以及对之纠错的机会。在这种情况下，整个公司不仅有创新而且有稳定，还会有快速发展。 万通1993年创办至今，股东非常多，法人股加职工股就有上千，这些股东中有相当一部分是被动投资者。我们通过近半年的工作，把股东全部做了重新研究安排，在保证泰达作为大股东前提下，使这些股东有更多力量参与到万通，这样就能够在后期发展中赶上一些新的机会。 向柳传志学“分苹果” 好公司应该是让所有合作方能够充分受益，并分享到公司成长的好处和成果。 ...

刘邦在芒砀山斩蛇起义时，可谓是白手起家，要人没人，要枪没枪，要地没地，要钱没钱，比马云创业时还要悲惨五十倍。刘邦草根出身，在秦朝担任的最高职务是亭长，相当于现在的村干部。因为讲义气，释放了一批本来要解送骊山的囚徒，想想回去也免不了吃官司，干脆直接炒了老板鱿鱼，亭长也不干了，带着这帮犯罪分子甩开膀子干革命。 秦失其鹿，天下共逐之。风云际会，一时诸侯并起。在当时的武装力量中，除秦政府军外，实力最强的要数陈胜吴广领导的农民起义军，以及其后啸傲群雄的项羽，其次还有张耳、陈余、彭越、魏豹等割据势力。那么，既没后台又没资源，不具备贵族血统，欠缺品牌号召力，也不是“高富帅”的刘邦，凭啥能笑到最后？ 其中的奥秘令人费解。刘邦称帝后，在洛阳南宫摆设的庆功宴上，刘邦还郑重地提出过这个问题。他问：“各位，我之所以能取得天下，是什么原因？项羽之所以失去天下，又是为什么呢？”一时群臣各有答对。其中，高起、王陵回答说：“陛下傲慢，好侮辱人；项羽仁厚而爱人。可是陛下派人攻城略地，打下的地盘就分封给手下，跟天下共享利益。而项羽却妒贤嫉能，打了胜仗不给人记功，夺得了土地也不给人好处，这就是他失去天下的原因。” 刘邦却说：“你们只知其一，不知其二。如果说运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我比不上张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保证运粮道路不被阻断，我比不上萧何；统率百万大军，战必胜，攻必取，我比不上韩信。这三个人都是人杰，我却能够使用他们，这就是我能够取得天下的原因所在。项羽虽然有一位范增却不能信任，这就是他被我擒获的原因。” 在刘邦看来，得人才者得天下。在这些人才中，萧何原是刘邦的领导，张良是韩国贵族，韩信更是竞争对手项羽的员工，他们怎么都义无反顾投奔了出身微贱、修养不高的刘邦呢？ 不得不说刘邦天生具有老板的气质。老板最大的能耐是什么？不是专业，也不是德行，更不是事必躬亲，死而后已，而是善于识人、用人，尤其是敢于使用那些本事比自己强的人，并且有能力驾驭他们。《水泊梁山的公司治理》一文中，曾经说到水泊梁山的头领原是王伦，但其正因器量狭窄不能容人，才死于非命；而梁山事业正是在胸怀开阔的晁盖、宋江手上气势如虹，一日千里的。可见，志存高远，海纳百川是成大业者的必备素质。 那么，如何能笼络到杰出人才，又不至于自己被架空出乱子呢？除了人格魅力之外，最重要的就是分享的心态，以及科学的措施、具体的行动。也就是要建立激励约束机制。所谓激励约束机制，简单来说就是“赏罚分明”。在赏和罚中，赏的正向激励作用要远大于罚。激励，通常分为物质激励和非物质激励，具体包括工资、奖金、津贴、福利、晋升和荣誉等。其中，最应当引起现代企业关注的激励措施是股权激励。反过来看，刘邦解释了得天下的原因是“善于用人”，而他的手下高起、王陵等人却进了一步，找到了“人才能为之所用”的原因是股权激励。为什么这样说呢？从两人的回答中可以看出，刘邦和项羽各有优缺点，同时各自都有对人才的激励措施。 刘邦傲慢自大，项羽仁厚待人亲切，在个人修养方面刘邦远赶不上项羽，然而刘邦为何能拥有超高的人气呢？其实与小恩小惠比起来，最能打动人心的当然是“股权激励”。因为项羽力能扛鼎，有万夫不当之勇，这样的人喜欢个人英雄主义，妒贤嫉能，见不得手下人比他强，容易压制人才，打了胜仗不记功，夺得土地不封赏。这也正是原系项羽手下干将的韩信等人转投刘邦的原因。而刘邦截然相反，信任部下，让手下放开手脚干，充分施展才华。最关键的是，刘邦“使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”。 如果把国家比喻成一个公司，那么和股权激励最接近的激励措施就是“裂土封侯”。因为，股权激励兼具物质激励和非物质激励的双重属性，不但是对公司所有权的物质分配，共享公司价值，而且意味着激励对象成为了公司的主人，极大的提升激励对象的归属感和荣誉感。由此可见，刘邦是运用股权激励的高手，正是如此，他才能够起于微末，而建立中华民族的第一品牌“汉”，家族垄断三百年，其品牌影响力传袭至今，尚无有出其右者。