Day: August 25, 2020

马云说：“只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。” 阿里的人才培养史，也是对这套制度、文化的创建与优化史。 马云认为，没有一家互联网公司可以依靠某项业务持续领先，公司要持续发展，必须不断追问下一波是什么，并提前准备。 为此，他弄出一个履带战略：B2B需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，接下来支付宝，再是云计算，菜鸟，一轮一轮的…… 这几年，他还加上大文娱和大健康。“形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后退下来，再另一个上，形成一个循环。” 阿里的人才培育和业务履带一样，也是不光着眼当下，更要着眼未来。 因循于此，阿里针对四大核心人群：新人、leader（领导）、全球化人才和专业人士，梳理形成了13类、600多门课程，并建立起一套人才培训体系与制度。包括： 面向一线员工和管理者的，“百年阿里——新员工的文化必修课”以及“百年湖畔，新管理者的文化必修课”；主要面向头部、腰部、腿部管理者基本功的各类培训课程，以及与领导力相关的“风清扬班”、“逍遥子班”和青训营。同时，阿里还设立专业大学，强化专业课程培养体系，并将内容延伸到对生态伙伴以及新商业文明的培训，比如淘宝大学、湖畔大学、云谷学校等。 2015年3月27日，湖畔大学第一届开学典礼 马云开始考虑个人“交班”计划的2009年，阿里还启动了合伙人制度。实际上，这也是组成一个高层级的潜在接班人队伍，并且训练和评估他们。 合伙人队伍被视为捍卫阿里核心价值观和文化的最高集体。阿里对它的运行也有特别的要求：新入者，要经过相当长的考察期，获得75%现任合伙人的支持。同时，既不以股权高低评判，也淘汰已经在列但不属于未来的老人。 上述之外，阿里还将职级达到M5或者P10以上的集团直属管理者，打包建立起一个名为“组织部”，但并不负责人事安排，同样是为了培养leader。 阿里组织部常年都会举行各种会议探讨问题，马云也常在部门的钉钉群，随时分享与倾听。如今，它已有500多人的规模，这是阿里最中坚的力量和神经中枢。而且，它没有分部。曾有人提出在美国、北京做分部，但马云坚决否定了：这部分人必须永远在一起。 主动且持续地推进业务和组织变革，也是阿里培养人才的一大机制。它既让培养出来的优秀人才得到更大的机会去充分发挥，也让培训产生收获，合力形成人、组织和业务良性循环式的扩张。 2006年，阿里三分淘宝；2012年，阿里将子公司制调整为事业群制，形成七个事业群。2013年，阿里巴巴在杭州成立25个事业部…… 2015年，阿里启动集团2018中台战略，构建符合DT时代更创新灵活的“大中台、小前台”组织和业务机制，设立中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵活的网状组织结构…… 2017年以来，阿里又先后成立了预计3年内投资超过1000亿元，全面投入基础技术研发达摩院、发展普惠半导体芯片的平头哥，以及罗汉堂、阿里星等科技创新组织，布局未来…… 2018年，阿里再次推动集团组织体系调整。包括：将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；新成立新零售技术事业群；将天猫升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块等等。 这些组织变革不但以快速反应拥抱着市场和产业的变幻，也通过持续的组织重构为更高层级人才的培养和团队建设与扩张提供更大空间。比如： 淘宝的一分三，以及后来的七个事业群、25个事业部，都在原来的基础上成倍的多出了总经理、总裁岗位，可以用于鼓舞和培养企业家精神，而每一次更大事业群的成立，则为这些岗位上优秀管理者提供更大更高的施展空间。 ...

股权激励不等于股权奖励，激励的背后，是一种压力。因为员工的积极性是花多少钱都买不到的。 在做股权激励时，老板们有 “三不敢”：1、不敢强制要求管理层跟投新店，怕人家甩手不干！2、不敢对管理层进行严格指标考核，总是碍于情面，得过且过！3、不敢用干股激励，觉得干股就是白给员工钱，起不到激励的作用 当然员工也有“三怕”：1、怕投进去的钱，打水漂了。2、怕入股之后，老板拼命用人，狂加KPI。3、怕入股之后，赏罚不分明，不管什么问题都归结到自己身上，压榨年底分红。 正是因为老板不敢做，员工怕赔钱担责任，才导致很多餐厅的股权激励达不到效果，甚至实行不下去。 一个中餐品牌，通过股权激励，仅用3年时间，扩店100家，管理层能做到自动自发工作。他们是如何解决上述这些问题的呢？ 我们来详细研究一下具体细则： 01强制管理层在店面跟投 店面开办之初，店面的管理班组根据店面的实际投资额度，在店面进行强制跟投，比例如下： 上述人员出资后，经营的责任心和热情自然会比员工不出钱要高。 鉴于中餐的特殊性，店面负责人以厨师长为主，企业鼓励店长和厨师长是夫妻的优先投资入股，这样不仅财务完全一体，而且工作时间根本不分上班和下班，白天和晚上。 02利益绑定，强制裂变 公司要求，上述店长、厨师长必须在一年内培养出一套新的管理班子。 新的管理班子培养出来后，原店长、厨师长按照原入股比例开设新店。 原店面的股份在原店保留，同时新上任的店长、厨师长出资购买该店面的 5%股份，鉴于其原来已有该店面 2.5% 的股份，差额 2.5% 的股份由公司的大股东进行转让。 ...

创业难，守业更难。有的创始人舍不得放权，有的二代不想继承家业，职业经理人也不知靠不靠谱，该怎么办？只有了解交班人和接班人的人性表现，才能设计和执行好企业的传承规划。 麦肯锡报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，仅30%左右的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。 统计数据显示，未来5到10年，我国有300多万家民营企业将进入企业传承期，能够顺利交接的预计仅有30%，其余70%会面临各种问题 接班人视角 儿子接班  如果没有系统的传承规划，没有做好各种权力的平衡与制约，只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子，也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他，这样的传承既没有制衡力量，也没有人监督，结果通常会非常可怕。 另一种情况是，儿子被迫接班，对家业不感兴趣。在这种情况下，儿子有可能会把企业再转交给外人，从而失去对企业的控制权。 还有，如果民营老板把企业传给几个孩子，股份平分或相对平分，会导致股权过于分散，没有控股股东。 女儿接班 如果创始人没有儿子，就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势，则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势，通常女婿会强势一些，这样，企业就会被女婿掌控。 如果有两个女儿，两个女儿是一家人，两个女婿却不是一家人，所以很容易想到分家，各自说了算。 外人接班 在现实中，创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示，儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择，不得不考虑把企业交给经理人。 这不能说就不是一个好的选择，但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中，太多老板对传承体系没有清晰的概念，对企业传承也没有做合理的准备，对人性的认识更是模糊不清。 最终导致经理人权力无限大，责任无限小，赚了是自己的，亏了是老板的。 交班人视角 形交实不交 交班说起来简单，做起来难。真正像王石那样理性的，毕竟还是少数，太多的老板其实是形交实不交，疑神疑鬼，什么都干预，什么都还想说了算，实际上还是大权在握。这样做，对接班人来说是非常痛苦的。 舍不得放手 王永庆85岁交班，李嘉诚90岁交班，这让很多老板错误地认为自己也能活很久，考虑交班还早。能活很久才交班，是小概率事件，而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时，不可能一蹴而就。 ...

01 6月初，阿里巴巴递交了2019财年年报。年报显示，2018财年阿里巴巴收入为3768.44亿元，同比增长均达51%。 另一个引人注目的消息是，阿里年报显示，阿里巴巴的合伙人由去年的36位增加至38位。其中，天猫和淘宝总裁蒋凡成为了阿里巴巴的最新合伙人。 今年仅33岁的蒋凡，成为阿里巴巴合伙人当中最年轻的一位。 1985年出生的蒋凡，应该没想到，在他33岁的时候，成为中国电商帝国核心业务的执掌人以及阿里巴巴最年轻的合伙人。 2013年，在张勇的直接领导下，蒋凡以“淘宝无线事业部资深总监”身份开始工作，2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态。 三年后，2017年12月，蒋凡升任淘宝总裁，张勇在蒋凡任命书上说，“蒋凡加入阿里的几年，始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察，在整个淘系无线化升级过程中起到了核心驱动作用，推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。” 两年后，2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁、天猫法定代表人、董事长总经理职务。 进入阿里不到5年时间，蒋凡成为阿里核心电商板块的业务执掌人，众所周知，这两块占阿里巴巴总营收入超过80%，意味着，这位年轻的85后在掌管阿里万亿帝国八成以上江山！   02 阿里巴巴的合伙人制度是一个创举。 “阿里合伙人”是一种特殊身份，并非传统法律意义上的“普通合伙人”。 “合伙人”在法律上有明确的定义，在中国或其他主要国家的合伙企业法中，普通合伙人是指共同出资、共同管理企业，并对企业债务承担无限连带责任的人。合伙人既是企业的所有者，又是企业的管理者，还是企业债务和责任不可推卸的责任人。 而阿里巴巴的合伙人虽然在文字和内涵上借鉴了这个概念，但实质上还是根本不同。 阿里的合伙人身份不等同于股东。虽然阿里要求合伙人必须持有公司一定的股份，但是合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），这与只要持有公司股份就能保持股东身份不同。 阿里的合伙人身份不等同于公司董事。在阿里巴巴内部，董事会拥有极高的权力。阿里合伙人会议并没有取代董事会来管理公司，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权。也就是说，合伙人拥有人事控制权。 阿里的合伙人不需要承担无限连带责任。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。也就是说，阿里合伙人履职的责任主要是精神和身份层面的，没有具体财产赔偿责任。 2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。 1. 树立道德标准 ...

郎朗是个非常伟大的钢琴家，他是如何做到的，这令我十分好奇。 因为有段时间，他在被遗忘与取得成就间，不断地取得平衡。同理，如果你想在自己所在的领域修炼成独门绝技，或是想成为某个行业的专家，被遗忘是必不可少的，因为它促使你发奋图强。除此之外，你还需要懂得事缓则圆。 记得我在回台湾拜访《商业周刊》何社长的时候，他送给我一本他的新书，里面谈到许多关于国学的内容，让我受益匪浅。另外，他还特意在书的内页写了一段话送我：“热情有多大，路就有多远。” 所以，当我们今天能愿意把焦点放到更远，更广阔的梦想，而不是短期目标的时候，我们需要学会更好地忍耐功夫。 藏，就要藏于九地之下；动，就要动于九天之上。 之前常有听学员说：“李老师，你满意自己在大陆的事业、志业和道业吗？”我回答“满意，同时也不满意。”为什么？因为我知道，我现在还在不断努力向上攀升，个人事业也还在不断地东升，还没到如日中天的状态。然而我很清楚，传道受业解惑，成为一个好老师，是我的目标。 十年树木，百年树人，这是我认准的行业，所以我不用着急。因为我不是以赚到更多钱为导向和目标，而是我的教学品质、工作品质，呈现出来的各方面的品质，是否能更极致。 每当我很快达到某个事业高峰的时候，我总是选择迅速地把自己封闭起来，进行闭关修炼，并不断地潜心研究国学的根本，以弘扬人类经典智慧为导向，或许这个概念有点庞大，但至少它在提醒我，在正确的道路上不断地奔跑，为往圣继绝学，为万世开太平。 一个国学的实践者、落地者和弘扬者，他必须要有这样的胸怀，所以我告诉自己，如果自己到70岁的时候，还能跟许多人分享，到了80岁，还能为更多人传道受业解惑，现在的我，一点都不用着急。 事缓则圆，我发现太多人都高估自己了，认为许多事一年就可以做到，却大大低估了自己十年可以成就的事业。当你把力气、时间花在哪里，你的信念就在哪里。所以十几年来，我不断地提升自己的价值和实力，也不断地把自己的目光放得更远，不是为了一时的成就，而是最主要享受那个过程。 因为旅途的终点，对我而言已经不是重点了。生活对我而言，是一种旅行；事业对我而言，是一种旅行。所以，生活即旅行，事业在修行。现在，我只想对你说，事缓则圆，看远一点。 推荐阅读： 【大老板比小老板容易当，因为他们只做2件事】 【直击马云办公室风水！看顶级富豪创富的商业秘密！】 【有这些特征才算是高EQ领导】

如何提升气场品质？关键就在于立场品质。那如何提升你的立场品质？就需要你了解3个重点。 (1) 将心比心。 试想一下，当两个人在吵架的时候，通常起因是什么？起因往往是两者站在不同的立场，你不够了解我，我也无法赞同你。关键在于双方的立场不一致，提升自我立场的品质，是非常重要的功课，提升立场品质的关键在于将心比心。 官拜一品的胡雪岩曾说过：“前半夜想想别人，后半夜再想想自己。”《道德经》里说：天长地久的关键，在于是否为自己而活。也正因为如此，学会目标不等于目的，目标是实现我们想要的，目的是去帮助别人。 将心比心，我们的生活会变得轻松，请轻装上阵。 (2) 忘记公平 绝对的公平是不一样，不同的人手和脚的长度不同，指纹也不同，全世界每个人的声音也不同，我们追求和强调的是公正，因为公正符合更多人的利益。而公平是自己的感受、情绪和立场，正因为如此，忘掉那些所谓的绝对公平吧！ (3) 学会总结 我常说：“总结是成功之母，而不是失败。”如果一个人失败了却不总结，他又如何能迈向更大的成功呢？所以，总结是非常重要的功夫，总结的关键在于要学会用别人的视角来看待自己，如果这个世界上没有镜子，我们能看到自己的脸么？当然是不行的。 一个人是无法看到自己的五脏六腑的，除非你去做全身健康检查，前提是需要借助一些仪器设备或是医生的视野。我们每个人都有自己的盲区，常常有看不到自己的时候，为什么我们会去做某件事之前，一定要判断这件事是对的，是有意义的不是吗？ 唐太宗李世民的成功有一把金钥匙，即兼听则明，偏听则暗。所以我鼓励你，学会去多听听别人的意见，学会筛选意见。 今天我想跟你探讨的是我们要常常去思考，如何提升我们立场的品质，是否可以做到换位思考、将心比心呢？我们要学会常常检视自己的所作所为，并带着更好地觉知轻装上阵，带着更好地觉知用心付出吧！就像有人问佛祖：“你是人还是神？”佛祖回答：“我不是人，也不是神，我是一个觉者。” 衷心地期盼，我们都能够成为更好地觉者，从改变你的立场，提升你的气场开始，好吗？ 作者：李淙翰

中国改革开放40年以来，家族企业得到了迅猛发展，在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时，随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台，家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。 通常认为，家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量，即：传什么、传给谁及如何传？不可否认，这是一个家族（企业）保护、管理与传承的根本性问题。事实上，从近几年发生的家族传承实践来看，我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。 接班人承继家族企业的类型与挑战 1.接班人承继家族企业的两种类型 其一是规划下的继承安排，上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代；其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力，继承人“非正常”接班。 “权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如：2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件，就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承；而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。    可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序，但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定，譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。 “非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承，此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的，颇多失败案例。比如：闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等；当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。 总体来看，“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高；而“非正常接班”式的交接班成功率较低，甚至可以说成功是“偶然”的。 2.接班人承继家族企业后面对的挑战 无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班，家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异，差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。 接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族（企业）的衰败，细究起来具体挑战来源很多，大致可以用6个字概括： “散”与“分”。 上一代强力家族领导人退出后，家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”，家族凝聚力减弱，很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉，甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象，家族分崩离析，后果不堪设想。 “乱”与“斗”。 由于缺乏必要的、有效的规划与安排，家族（企业）在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备，由此家族陷入混乱，甚至陷于长期的内斗，最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。 “弱”与“失”。 接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神，能力偏弱，无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然，接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数，由此家族走向衰落。 毫无疑问，接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的，必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。 家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径 ...

‘‘未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。” 回看任正非讲话稿400余篇，从1994年到2018年，穿越时空看任正非的管理观。 所谓管理，就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理；所谓服务，就是要加强整个队伍的服务意识建设，从而逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对企业的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。 他说，管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，晚上我睡觉，但水还自动流。 “当我们还依赖资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价和价值分配体系还存在某种程度的扭曲。” 只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。华为想要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。 “我们企业的核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。” 01未来的竞争是管理的竞争 任正非说，华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。 资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，而是管理。 某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的。 “我们公司保持这么大一批高学历、高层次的人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。” 解决了这个问题，效益就能提升。 任正非说，规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。 任正非说： 华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。 要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台 “我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。” 任正非说。 互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此， ...

洛阳友好小白兔医学集团，创建于1996年，是以小白兔牙科创始人张海林为代表的一群献身口腔医疗事业的有志之士，联合建设的综合性大型牙病防治机构，该公司下辖多家医疗机构，员工高达300多人，汇集了一大批在口腔医疗方面有丰富经验的专家、学者，在洛阳、郑州两地拥有极高的社会口碑。  与其他公司不同的是，该公司股权结构极其复杂。正如张总自己所说“我们集团成立时间长，股东多，公司多，各种情况都有，大家入股时间不一样，股价不一样，有在职的非在职的，各种专家、客户、股东、员工，所有人都有股权，错综复杂，乱的一锅粥”。 股权分配之初，大家凭着感觉去分，结果越分越乱，到最后都不知道怎么弄了。为了更好的解决这个问题，只好请了专业的机构介入，前后找了两家，一家是律师，一家是咨询机构，可是专家也请了，方案也做了，到最后却还是落不了地 ，不了了之，越来越乱。所有的股东交了钱，没有股，心也始终悬着，观望着，担心自己的资金安全，更担心公司的收益和自己无关。 迷茫无助之际，张总联系到了泰山管理学院，先是在学院系统的学习了股权课程，之后学院安排专门的顾问老师到公司进行实际的调研，在此基础上，还听取了各个股东的意见，并对企业的问题进行深入分析，最后帮助洛阳友好小白兔集团形成了适合自己的解决方案。 2019年1月5日，洛阳友好小白兔集团第一届股东会暨合伙人计划启动大会正式实施，公司的股权结构终于清晰了，股权分配的问题终于解决了，方案终于得以落地，多年的困扰终于得以解决。所有股东悬着的心也终于放了下来，全身心投入到自己的工作中。 会上，张总激动的告诉大家，我们本着学习的态度，来解决我们不得不解决的、牵扯到我们企业长期发展的、牵扯到我们企业主人的问题，经过泰山管理学院一系列的调研、分析，定制，今天终于有了初步答案，感谢学院帮我们一次性解决了多年的股权问题。 鞋子合不合适，只有脚知道。股权方案也是如此，适合的才是最好的，定制的才是有效的。 泰山股权商学院，中国定制股权方案专家，创立于2002年，学员50000+，方案落地率93%以上，助力上千家企业业绩增长超百亿！

“这是我收到的最好的圣诞礼物，也是我人生中最宝贵的一项权益。一步一步从打工者到公司合伙人，这不仅是一份荣誉，更是一份担当与责任。” ——新晋股东赵子龙如是说 济宁众联劳务有限公司成立于2011年，员工43人，主营产品为“雇主心安”，帮助企业规避用工风险、降低保障成本、承担员工权益，为各行业提供规避雇主风险责任的针对性解决方案。产品覆盖全国市场，在此人力资源服务模块中，排在全国前十。 人生最幸福的事，就是一份共同事业，一路风雨同舟，而这也不仅是一句口号。12月25日，济宁众联劳务有限公司第一期股权激励启动大会隆重举行，本期共有6名新晋股东将成为公司合伙人，也从此刻开始，他们共同拥有同一份事业，带领众联劳务踏上新的征程。 股权激励与个人发展息息相关。股权激励实施以后，大家就从打工者的身份成了公司的主人，以后都是为自己而奋斗，与个人的发展息息相关。分股份只能说明你过去做的好，未来你能不能享有这份股份，要看你能不能继续创造价值，所以我们要比过去更加投入，分股份的目的，不是分钱，而是创造未来，分享未来。 我们要有身份转变的意识，选择了合伙人就意味着要失去以前的舒适状态，全身心的投入事业当中，所有的矛盾要用增量解决、用未来解决，而最好的办法就是用实力不断做大蛋糕。 张总、郑总都很不容易，有时候夜里1、2点都不回家，虽然创业是一条不归路，但是从此刻开始，你们又多了6位伙伴，也希望我们能为金桥承担更大的责任，共同把我们的金桥做强、做大。很荣幸作为第一批股东，希望在座的小伙伴们不要掉队，一步一步从打工者变成合伙人。今天是个难忘的日子，也是我们金桥腾飞的日子。请张总和郑总放心，我们新晋股东一定会全力以赴，这不单单是一份荣耀这么简单，更是担当和责任，我们都是金桥人，我们要把金桥撑下来，带领大家去帮助更多的人。 张总、郑总都很不容易，有时候夜里1、2点都不回家，虽然创业是一条不归路，但是从此刻开始，你们又多了6位伙伴，也希望我们能为金桥承担更大的责任，共同把我们的金桥做强、做大。很荣幸作为第一批股东，希望在座的小伙伴们不要掉队，一步一步从打工者变成合伙人。今天是个难忘的日子，也是我们金桥腾飞的日子。请张总和郑总放心，我们新晋股东一定会全力以赴，这不单单是一份荣耀这么简单，更是担当和责任，我们都是金桥人，我们要把金桥撑下来，带领大家去帮助更多的人。 2016年之前，一个人刚刚度过经济危机，都不敢去想做股权激励，更不敢想去承担1千多人的梦想，如今更是借着这种梦想，去寻找更大的机会。作为领路人，我更希望平台能够持续性的发展，可以带着大家走更远，按说我现在退休，钱再花一两百年也花不完，但是成为一个守财奴没有任何意义。 为什么现在才做股权激励，是因为我想先把德行培养好，现在真正要做的是去承担更多的责任，也许未来，我会把某一产业交给在座的某个人或者某个团队手上，那你的心思没有在成就大家的心态上，我会放心交给你吗？我为什么没有从外面找一个经理人，而是选择股东，就是为了能把我这个理念传承下来，去承载更多人的梦想，只有这种意识形态，才能把这家企业做大，否则我们只是喊喊口号，大家在一起玩，那样没意思。 身份的象征取决于前端的努力，今天的一切结果都是你前面的行为决定的，而未来的行为决定了你明年是否站在这里，从今天开始，希望大家全力以赴，为自己定个目标，一切皆有可能，至少我们只会选择相信那些优秀的人，如何变得更优秀？那就是你真正愿意去帮助大家，你的同事遇到的各种问题，都要主动承担起来，而不是不管你的事，还是那句话，让我们共同努力！ 选择合伙创业，也许会遇到很多困难，但只有不断地挑战，人生才能更精彩！要跳出以前的舒适状态，为了我们个人的未来而奋斗。时刻用增量去鞭策自己、管理企业，共创、共担、共赢、共享，和我们的团队、我们的事业并肩前行！