Day: August 25, 2020

2020年元旦，泰山管理学院马方院长受邀参加山东鼎好餐饮集团内部创业启动大会，做了《如何应对即将到来的合伙人时代》的主题演讲 打工者的悲哀 我们一直说未来是合伙人时代，其实合伙人时代已经来临，传统的打工时代已经过去了。 在打工时代，打工者的处境是悲哀的。比如，IT行业里35岁就可能被退休了，传统行业里45岁通常也会被退休，即便你能做到高层，你的下属都已经30多岁了，你还能再干几年？这是无法回避的事实。而一旦退休，就没有了收入来源，退休金却只能在法定退休年龄后才能领取。即便是在合伙人时代，如果你做不成合伙人，也还是打工者。打工者最怕的就是人还健康的活着，钱已经没了。 当经济危机出现时，企业首先做的就是裁员，而且裁掉的都是中年人或者将步入中年的人。因为企业为了生存，需要把企业做轻、做软、做扁，所以一定会压缩庞大的固定开支，也就是人工成本。 华为遭遇困境时又适逢经济下行，所以华为也裁掉了7000人，而这7000人据说都是34岁以上的。这对上有老下有小的打工者来说，就太被动了。我想大家都感觉到了，今年下半年招聘比以往简单多了，因为有大量被裁的优秀人员涌入了招聘市场。 企业的危机 企业也有危机。 我们的民营企业几乎都缺人，效率几乎都低下，管理水平比我们想象的要糟糕，企业文化都是表面文章，利润越来越薄，这是民营企业的共性。为什么会是这样？我们先不考虑大环境的影响，首先考虑内部环境，我认为主要原因是经理人制度的弊端。经理人制度是只能同富贵而不能共患难的。通俗一点讲就是经理人只负责跳槽，不负责“跳楼”；只负责挣钱，不负责赔钱。他们干的不好或者不爽可以拍屁股走人，却把一个烂摊子留给老板一个人。这就是传统的科层组织结构给企业带来的危机，这样的危机足以倒逼老板去思考如何才能化解或者避免这样的危机出现。 组织边界被打破 哥德尔第一定理说，任何一个内部逻辑自治的体系，一定有自己的边界，出了这个边界，这个逻辑立即失效。科层式组织的理论边界已经被互联网时代和90后、00后时代的来临打破，传统的雇佣关系的组织边界已经失效。因此我们需要重新思考，要在组织中建立一个什么样的关系来应对未来。 互联网的出现，摧毁了原本的世界和格局，让人回到了最重要的位置，如口红一哥李佳琦靠网络直播一个人PK掉60%上市公司的盈利能力，相比于资本，人变的更加重要了。这就让我们重新反思，究竟要构建什么样的组织才能吸引到更优秀的人？ 构建新的组织和关系 随着传统的组织边界被打破，雇佣关系已经不能适应新的格局，取而代之的将是合伙人共创共享共担的关系。 合伙人时代确实已经来了。 可很多老板还在犹豫，不敢或者不愿意通过分股份创造合伙人。这是因为他们还没有看透事物的本质，不知道这世上其实没有永久的企业，只有顺应时代而生、而长的企业。 无论是不敢还是不愿意分股份，都是因为害怕失去控制权，害怕财富被分走。但是即便你不分，股份也不永远都是你的，因为企业不能永生，人也不能永生，也就是说不分股份也并不能带来财富的永恒。而控制权也不是分了股份就必然导致失去控制权。 人性是趋利避害的，老板和有能力的员工之间之所以能成为合伙人，一定是因为双方各自的利益和风险、责任和权力得到了最大的保障和共同认可，而没有利益只有风险或者没有权力只有责任的关系则极少会发生。所以赚钱的时候不愿意分、经济危机来了再想分股份的时候，恐怕就没有人愿意要了。也有一些老板变相假分，只让合伙人承担风险，不仅没有意义，也失去了人心，结局会非常惨。 股权的本质是产权，产权的本质是人权，我们对股权的理解，本质上是对人权的理解、对人性的理解，如果一个人不能尊重生命，就很难做好企业，说的严肃一点，其做企业的资格也该受到质疑。这是最本质的东西。 有人会说因为不会分所以不敢分，这不是一个好的借口。不会就学习，没有谁天生就会，都是学来的。只要方向对了，走两步试试就会了，方法慢慢就有了。 ...

洗脑级别的销售神技，让客户无法拒绝你的产品！ 从今天起，不被再抱怨产品卖不出去了，从今天起，让客户无法拒绝你的产品，从今天起，掌握到这些销售神技，成为销售达人绝不是什么问题。 1.当客户说：“我没时间！” 2.当客户说：“我现在没空！” 3.当客户说：“我没兴趣。” 4.当客户说：“我没兴趣参加！” 5.当客户说：“请你把资料寄过来给我怎么样？” 6.当客户说：“抱歉，我没有钱！” 7.当客户说：“目前我们还无法确定业务发展会如何。” 8.当客户说：“要做决定的话，我得先跟合伙人谈谈！” 9.当客户说：“我们会再跟你联络！” 10.当客户说：“说来说去，还是要推销东西？” 11.当客户说：“我要先好好想想。” 12.当客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话！” 13.当客户说：“我要先跟我太太商量一下！” 作为经销商，最怕的事情是被客户营销，甚至被客户“洗脑”。 彻底进入客户的节奏，这样的话彻底失去主动权，那就白瞎了！ 如何做？很简单！这样给客户反“洗脑”。如何做到反“洗脑”？其实也很简单的，大致有以下几点可以有效的反“洗脑”。 1.坚定回答客户的疑问 或许我们在成交订单前都是要面临着大大小小的疑问，尤其是一些大客户问题更是多如牛毛的，甚至会让你厌烦了，这个时候我们一定是要做好准备，正确且耐心地回答好客户的问题，要是你没能做出良好的应对，只会被用户的思维牵制。 ...

一员工工作三年，总感觉到吃苦受累，而且前途暗淡，迷茫中他决定请辞。 了解情况后，老板问他，“你知道毛毛虫是怎么过河的吗？”员工给出了三个答案： 员工说“从桥上过”，老总摇摇头说：“没有桥”。 员工说“从叶子上过”，老总说：“叶子被水冲走了"; 员工又接着说“被鸟吃到肚子里就过河了”，老总强调：“那样的话，毛毛虫就死掉了，也便失去了过河的意义。” 那么毛毛虫究竟是怎么过河的呢？ 最后老总告诉员工说： 毛毛虫要想过河，只有一种方法，那就是变成蝴蝶。毛毛虫在变成蝴蝶之前要经历一个痛苦的阶段，它在一个茧里面，暗无天日、没吃没喝。这种痛苦要经历很长一段时间。 如果你也在想辞职，那么请先审视自身：是否已经有了蝴蝶飞翔的本事！ 跳槽穷半年，改行穷三年。 献给每天喊辞职、想辞职的人或周期性喊辞职、想辞职的人！ 1.不要轻易离开团队，否则你要从零做起。 2.不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。 3.跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。 4.团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！ 5.心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。 6.创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。 7.遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 谁能最后享受到胜利成果？ 第一：能始终跟着团队一起成长的人。 ...

据调查，超过50%的员工把一半以上的精力都花在了寻找下一份工作上... 这句话让很多老板不寒而栗！ 内部布局混乱、高管分帮结派； 人才流失严重、企业无人可用。 到底该如何破解企业发展之困？ 1.没有一致的利益难有人心的统一 人心不齐是因为利益不一致。人与人之间的矛盾也多源于这种不一致。现实中我们每天都浸泡在这种一致与不一致的纠葛当中，比如毫不相干的两个人组成家庭以后，因为共同目标而心向一处，即便有矛盾也会因为终极目标的一致而积极化解，相互妥协，一致对外，而一旦分道扬镳，不互害就很好了，因为这时他们是在考虑各自的利益最大化。公司就不同，公司的每个成员是怀揣着各自不同的预期走到一起的，试探、观望，以能够达到自己的最大预期为目地，达不到就会走人，老板想什么、公司发展如何都和他无关。传统的组织模式，老板和员工之间是雇佣和被雇佣的关系，利益的关注点不一样。员工只有工资和奖金，公司挣多挣少和他没有什么关系，挣多了老板也不会多分给他，挣少了老板也不敢不发工资给他。他只关心分在他碗里的东西够不够分量，至于锅里还有什么、有多少他不管，也管不着。这种利益的不一致就导致了不同的行为表现，比如，员工每天只工作8个小时，而老板恨不能24个小时都用来工作；遇到问题或者困难时，员工本能的会找借口不去做或者推责任，老板则是本能的去找方法解决问题，甚至于企业面临倒闭的时候，员工可以轻松的转身离开，而老板却无路可走，只有独自承担。 另一方面，因为信任的基础是双方利益的一致性，当利益不一致，老板和员工之间就很难有信任，不仅语言显的苍白，即便把心掏出来员工也未必会信，而没有信任，相互之间也如同隔皮猜瓜一样，猜不准各自的心，要统一就更难。人心不能统一，归根结底是因为利益不统一，那么先解决因自然就会带来果。有一句话叫钱在哪儿心在哪儿，这个世界上人们能看到的最真实的就是钱，所以我们可以尝试用钱这个实实在在的工具把大家拴在一条绳子上，自然就会达到人心的统一。 2.用股权统一个人利益和公司利益 相信大家都看过这样一个段子：新媳妇刚过门那天看见新郎家有老鼠出没，就只是看热闹，洞房花烛之后再看到老鼠就是穷追猛打，怒斥老鼠偷吃她家粮食。这个段子诠释的就是利益一致人心才会一致这个道理。在公司，如果个人利益和公司利益不统一，作为个体就会本能的只关注自己那一块儿，表现上就是到点儿上班，到点儿下班，没有创造力、主动性、责任心，这是最让老板头痛的，怎么办呢？最好的办法就是用股权把个人利益和公司利益统一起来。可以采用自主经营的模式，就是把经营权分一部分给员工，让每个自组织（小组或者部门）自主经营，共享其收益，而不是只有工资和奖金。这样就把公司的利益和自组织的利益匹配起来，让每个人都在为自己做，本质上也是在给公司做，比如稻盛和夫的阿米巴经营，韩都衣舍的小组制，还有中国农村的包产到户也是把土地的经营权放给了农民。还可以采用干股激励，根据业绩共享公司的利润，让关键人员享有股权对应的分红权，晋商的身股就是这样一种分红权。在干股激励基础上还有更好用的方法是增量激励，就是把比上年增加的利润大部分分给员工，没有增加时就不分，这样会鼓励大家关注公司发展，创造更多价值。不管是自组织还是干股激励，都非常简单好用，因为不需要变更章程，作为股权激励的第一步，可以积极去尝试，尤其是针对分支机构、门店、短期项目。但是这些模式最大的缺陷是只能统一利益，不能共担风险，亏了还是公司的，一旦遇到外部环境有重大变化导致公司亏损时，员工不仅不能和公司共担，还会选择离开。所以只可以在短期内使用，不可以长期使用，特别是对关键的核心人员，不仅要能共享，还要能共担，因为所有风险都由老板一个人承担，对公司的长远发展并不是好事。 3.用股权统一近期利益和远期利益 不管是自组织还是干股激励，都只是侧重于统一近期利益，不能和未来挂钩，但是那些核心人员特别是高管，他们更关注未来，如果看不到未来，他们会感觉不踏实。而且如果只有近期利益，没有远期利益，也不可避免的会出现一些涸泽而渔式的短期行为。所以就要考虑在自组织和干股激励的基础上再增加一部分，让他们看到未来。可以使用虚股激励、期权、股权认购、股权众筹等方式实现其享有对应股份的未来的增值权，这就把公司和个人未来的利益统一起来了，从另一个角度看也是把近期利益和远期利益统一了起来，因为收益与付出有时间差，尤其是那些长效性付出。具体操作方法我在以前的文章中也都有论述，这里不再赘述。虚股到一定阶段可以转成普通股，也可以不转，转或不转都能实现近期利益和远期利益的统一。但是期权、股权认购、股权众筹这些方式最大的缺点是需要修改章程，比较麻烦，而且不小心碰到小人的话，也会带来一些无谓的痛苦和消耗。远期利益一定要和业绩挂钩，特别是增量业绩，如果没有增量，虽然有股份，也还是没有对应的分红权。这样才可以让他们既有安全感，又有使命感，既能鼓励他们不得不拼命为公司创造价值，又能防止他们偷懒、坐享其成。近期利益和远期利益的统一主要是针对核心层，当他们把青春押在这里，公司是应该让他们看到未来的，但是这需要一个过程，需要在公司成熟的时候再采用这种模式，刚开始可通过代持干股或者经营权共享去做。 4.统一了利益就会统一人心 当公司和员工之间的利益高度一致时，统一人心就是水到渠成的事情。 当利益一致时，信任就有了基础，老板和员工之间就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素，有了信任，沟通会简单很多，沟通成本也就降低，效率也会提高，在这个基础上推行组织的扁平化，去中心化，也会相对容易，公司的文化建设也会变的简单，这一切都源于利益的一致性。 当利益一致时，也很容易实现员工特别是高管和公司之间的共创共享共担，让每个人发自内心给自己做，把曾经的不可能变成可能，变成人心所向往，不再需要那么多监督，不再有损公肥私的不道德行为，每个人都知道伤害公司也是伤害自己，关注公司就是关注自己。 统一了利益就会统一人心 ，但如何执行又是一门好学问。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式！把企业做强做大！欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络，版权归原作者所有。

很多人知道，马云是阿里巴巴的灵魂人物，但马云仅持有阿里7%的股权。他是如何用7%的股权控制整个阿里呢？ 1.合伙人制度 2013年，马云正式宣布合伙人制度，强调合伙人的价值观和文化认同。 尽管马云称“我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在的动力机制”。 但是，阿里要求合伙人必须持有公司一定股份，合伙人要在60岁时退休或在离开阿里巴巴时退出合伙人（永久合伙人除外），而永久合伙人只有马云和蔡崇信。 同时，要想选举新合伙人，需全部合伙人75%投票支持，而罢免合伙人需51%的投票支持。 实际上，通过合伙人会议的各种设计，马云、蔡崇信等创始合伙人将公司的核心控制权集中在手中，只是更为隐蔽，也可说是巧妙。 2.采取AB股的二元股权架构 即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。 港交所不认同AB股架构，认为阿里管理层通过合伙人制度控制公司，违反同股同权原则，对本想在香港上市的阿里巴巴说“不”。 阿里巴巴为控制权不愿放弃合伙人制度，遂赴美上市。但目前港股已经放开了这个限制，小米也将成为第一个使用AB股二元股权架构的赴港上市公司。 3.董事提名权 合伙人会议的主要权利体现在董事候选人的提名权上，不是按持股比例分配的。 首先，提名董事权写入章程，并控制修改章程的表决权。 阿里合伙人拥有提名50%以上董事候选人的专有权，这是写入公司章程的，而要想修改章程中关于合伙人提名权的条款，必须在股东大会上得到95%的到场股东或委托投票股东的同意。 而马云一人就持股8.9%，即使在IPO后，永久合伙人马云、蔡崇信仍分别持有阿里7.8%、3.2%的股份，阿里巴巴合伙人团队的“董事提名权”牢不可破。 其次，提名不通过，有权指定临时董事。 虽然合伙人提名的董事，需年度股东大会半数以上的赞同票，才能当选；但如果未当选或当选后因任何原因离开董事会，则阿里合伙人有权指定临时过渡董事来填补空缺，直到下届年度股东大会召开。 即是说，合伙人提名的董事，不论股东会是否同意，合伙人总能让自己提名的人行使董事的权利。其已实际控制公司半数以上的董事。 4.一致行动人协议和投票权委托 ...

家族企业的规模一般来说不大，往往会出现“做不大等死，做大找死”这样的情况。这是家族企业在发展过程中会遇到的实际又不可避免的难题。 家族企业由于缺乏专业的管理人才，往往会出现很多问题，总结起来，通病有以下三种。 1.人才流失 每年大量经理人、员工离职跳槽成为民营企业发展中普遍存在的一个问题。企业招人越来越难，留人也越来越难，而核心员工尤其是骨干员工的离去对企业来说是重大的损失和创伤。 家族企业所有者在管理专业背景上不一定是强大的，但是他们绝对拥有雇佣高级经理人的资金，给出的年薪也绝对不会少，可是即使这样，也很难将人才流失率降低。这是很多家族企业都面临的问题，也是需要反思的地方。 2.管理效率低、成本高 企业管理效率低，成本增加。对于很多中小企业而言，企业做大以后，产生很多看不见的间接管理成本，管理幅度已经很难达到直接管理。在这个过程中，如何有效的进行管理是发展中企业面临的困扰。 管理难题是每个企业都要面临的挑战，管理的效率取决于企业的很多方面：企业规章制度、内部流程管理、企业文化、老板性格、企业架构等等都可以影响企业的管理效率。 3.员工能动性低下 在固定工资的激励制度下，员工是在给老板打工，干多干少都一样，员工积极性不高，出工不出力。对于美国人企业来说，都有自己的人才框架，不同层次的员工，绩效考核有所不同。企业的员工薪资体系如果仅仅依靠简单的工资制度，则很难让员工发挥出他们的主观能动性。设想一下，每个月固定的工资，还想让员工给你卖命，你这就是相当于用白菜钱买猪肉，不切实际。 出现上述问题的原因在于：企业是老板自己的，老板在为自己干，而员工在为老板干。企业利润与员工利益无关，事不关己高高挂起。所以企业发展即使再困难，老板也不好放弃，而员工稍有对企业不满意便会离职走人。员工对企业并没有很高的归属感与认可度，不具备与企业同甘共苦的先决条件。 格局小的老板赚钱 格局大的老板分钱 当企业发展到一定阶段的时候，光靠老板一个人、一个家族的能力与财力是很难再去突破的，这个时候就需要更多的人才加入到咱们的事业中来。 然而如何吸引和留住核心员工，让他们死心塌地的为企业干活？ 所谓“分钱”也就是我们所说的用股权激励措施对员工进行激励。员工拥有股份之后，这就使他们真正明白自己是在给自己干！以此保证人选的质量和稳定忠诚。另外薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本，股权与利润挂钩，自动控制成本；薪酬只关注自己，股权更关注全局，因为公司“有我一份子”；薪酬让人才更多的追求短期回报，股权让人才更关注企业未来成长。股改后员工一方面会积极主动的开拓新市场、开发新客户，加倍努力创造高利润。另一方面会降低成本，节省费用，自然而然达到开源节流的效果。股权激励制度不仅有效的留住人才，吸引人才，更重要的是他们会像干自家活一样关注企业的利润，关注企业的发展。员工关注企业的发展，关注利润，公司的利润自然提高，公司也就会越来越发展壮大。所以，我们说，小老板只会“赚钱”，而大老板还会“分钱”！ 若想知道如何吸引和留住核心员工，让他们死心塌地的为企业干活。欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程， 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式。欲知更多，请浏览股权激励与股权设计网站。 本文来源网络，版权归原作者所有

诸葛亮不是好的合伙人 我喜欢看《三国》。诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年轻时特别崇拜诸葛亮。 创业以后随着对管理理解的深入，三件事让我对诸葛亮合伙人的人品打一个问号。刘备这辈子有三次生命危险时诸葛亮都不在身边，而且每次 CEO 诸葛亮都会对董事长刘备提出反对意见。 第一次刘备在长坂坡带着几十万老百姓逃命，眼看马上要被曹操追到，幸好救兵及时赶到才解围。第二次刘备决定去进攻西川（现在的四川），诸葛亮也提出很多反对意见，最后陪刘备去攻打的人是庞统。第三次刘备要进攻东吴，诸葛亮又强烈反对，刘备只好再次亲征。 好的合伙人，一定和创始人共患难。 是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢？事实证明水平也一般。 第一、没有做好团队建设。中国有句老话叫“蜀中无大将，廖化为先锋”。刘备死后，蜀汉政权人才严重缺失。这样的人才问题是谁造成的？诸葛亮主政整个蜀汉，既没有能够成功引进人才，也没有能够更多地培养人才，说明诸葛亮不能够对团队建设起到贡献。 第二、没有建立授权制度。诸葛亮最后是累死的。原因是军队里面 20 军棍以上的处罚都要诸葛亮批准。这说明内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权，结果自己累死，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。 第三、不懂得控制风险和回报比例。诸葛亮第一次北伐时，大将魏延提出想带 3 千精兵偷袭子午谷，被诸葛亮否决了，后来他带着 30 万人北伐。假如魏延提出的是 15 万大军，诸葛亮不同意是正确的。这样的冒险会把整个公司输光。在早期创业阶段需要摸索模式，3 千人仅相当于 ...

很多人要想在理财方面如鱼得水，并且能做到控制风险，获得稳健收益，最重要就是具备一定的投资理财知识。确实如此，但是除了有丰厚的知识，更重要的是谨慎做到以下五“NO”。 ​第一的“NO"：勿投资那些自己根本不懂的领域 不少投资者上来就问“我想参与买股票，您给我讲讲怎样才能提高中签率吧”，“我想投资期货，该怎样开户操作呢？”其实提出这些问题的用户，自身对涉及的领域知之甚少，或者根本不懂，只是听说这些投资收益高，目前有不错的投资机会，看着“眼馋”，所以也不管什么风险不风险的。让大家伙儿说说，这样下去不是坐等亏损是什么？看不懂的坚决不买，否则资金将会面临很大风险。 ​第二的“NO"：不要轻信销售人员推荐的“低风险高收益”产品” 有些销售人员为了业绩，会打着“保本保息”、“零风险高回报”、“年化收益率高达30%”等旗号来吸引投资者的注意。但越是“安全”或“高收益”，投资者就越要小心，谨记小心投资哪些看起来又无风险、又有高收益的产品。 ​第三的“NO"：不要跟风投资 比如最近票据理财产品收益挺高，身边也有不少人都买了，我买点儿吧！股市有好起色了，赶紧开个户……这种跟风似的投资方式，看似涉及了不同领域，但是真能赚钱吗？真的能分散投资风险吗？最重要的是，你真的了解这些产品吗？如果投资总是抱有人家买什么我也买什么的投资态度，保证离你越来越近的不是财务自由，而是风险，这一个新手投资者一定要特别记住。 ​第四的“NO"：不要把资金投资在投向不明的产品中 投资者在选择产品时，一定要了解资金投向，从而来确定风险。对于那些资金投向不明的理财产品，不要购买。在现实中很多产品销售人员为了让投资者买产品，会避谈资金投向，因此建议投资者，销售人员没有讲，我们自己要看清楚产品的介绍或者说明书，明确掌握资金的具体流向，才是个精明的投资者。 ​第五的“NO"：绝不借钱做投资 很多人看到有投资机会不会轻易错过，哪怕手头儿没钱也得向亲朋好友借或是利用信用卡的免息期，甚至不惜铤而走险，借钱炒股，这显然是一种非常不理智的行为。任何投资都有风险。如果用于投资的钱是自己的，即使是亏损，大不了是长教训，心疼而已，无需承担后续责任，倘若是借来的钱发生了亏损，不但要用更多的钱去偿还，日后的负担也会更重。