Tag: 股权激励

股权激励是企业为了人才管理而设的重要的长期激励形式之一。如今，股权激励不止适用于企业内部员工，还可以被广泛地运用于激励合作伙伴，甚至是投资方。特别要注意的是，股权激励所带来的“好处”很难被衡量，而它一旦产生“副作用”，对于企业来说就是一件花了钱还不讨好的事了。 -01-股权到底是个什么东西？ 一上来为什么要讲基本概念呢？因为“股权激励”给出去的是股权，如果你不知道这个行为代表什么，那你就没有办法衡量到底要给出去多少，也没有办法衡量对象究竟得到了什么。 股权的定义法律定义：指股东因为出资而取得的，依法定或者公司章程规定，被允许参与实务，并在公司中享受财产利益。股权是一种具有可转让性的权利。管理学定义：基于股东资格而享有的，从公司获取经济利益，并参与公司经营管理的权利。 看了这两个定义，你可能会感叹一句：果然还是管理学比较说人话啊…… 不过，比起干巴巴的定义，股权所包含的具体权利可能更有助于你理解它的“轻重与多少”。 股权最基本的十项权利包括： 1）财产收益权 财产收益权又包括： 股息红利分配请求权。作为股东，可以获得分红、分配。一般根据公司的股东会/董事会，结合今年的利润状况，提取完了之后分配。剩余财产的分配行使权。当公司解散或者注销，清算完后还有剩余的，可以根据股权比例要求来分配。股权转让权和质押权。股权虽然有价值，但是不转让，它永远只是一个数字而已。转让的时候才能够“套现”，变成现金。另外，股权也可以做质押，为自己的债券做担保融资。股权继承权。它就像一项财产，可以继承。很多情况下，股权是禁售的，但是禁售都有例外，比如继承或者司法处理。 2）参与重大决策权 股东可以管理公司，有参与重大决策的权利，包括： 章程制定修改权。章程是每个公司的《宪法》，由投资者来定。延伸出来的还有随着公司经营的变化，对公司章程制定的修改权。出席股东会议或者股东大会的会议权。股东有权出席、发表意见，并且公司必须要通知到每位，告知议程，这在《公司法》中都有要求。投票表决权提议权。10%以上表决权的股东，可以提议召开“临时股东会议”。提案权。单独或者合计超过3%以上的股东，可以在股东大会召开前10日提出“临时提案”，并且提交给董事会。提案权不能召开会议，但可以在确定召开的会议中加进提案。股东不一定是一个人，10个人加起来3%也可以。   3）选择管理权 《公司法》和章程都规定了，董事监事是由股东大会或者董事会选取决定的。但并不是所有股东都可以直接参与管理。 注意⚠️由于股东有更换董事会的选举权，要特别注意。比如本来公司是两个朋友一起做的，股权对半分，一人50%，分别任董事长和总经理。但是如果股权有分出去，报酬是由股东会定的，他们有更换董事监事或者报酬的权利。 4）知情权 很多公司的财务账册有好几套，内部一套，银行一套，其它数据一套。但是一旦你的股权出去以后，这个“多账本”的权利也出去了，这就属于知情权。 知情权主要是有限公司，其股东有权查阅、复制公司章程，股东会议记录，董事会会议记录，监事会议记录，以及财务会计报告。同时，股东还有权查阅公司的会计账簿。 但《公司法》又规定，会计帐簿只能查询，不能复制。在司法案例中一般还会要求只准本人看，因为一般不懂会计的人也看不懂账簿。 ...

股权激励不等于股权奖励，激励的背后，是一种压力。因为员工的积极性是花多少钱都买不到的。 在做股权激励时，老板们有 “三不敢”：1、不敢强制要求管理层跟投新店，怕人家甩手不干！2、不敢对管理层进行严格指标考核，总是碍于情面，得过且过！3、不敢用干股激励，觉得干股就是白给员工钱，起不到激励的作用 当然员工也有“三怕”：1、怕投进去的钱，打水漂了。2、怕入股之后，老板拼命用人，狂加KPI。3、怕入股之后，赏罚不分明，不管什么问题都归结到自己身上，压榨年底分红。 正是因为老板不敢做，员工怕赔钱担责任，才导致很多餐厅的股权激励达不到效果，甚至实行不下去。 一个中餐品牌，通过股权激励，仅用3年时间，扩店100家，管理层能做到自动自发工作。他们是如何解决上述这些问题的呢？ 我们来详细研究一下具体细则： 01强制管理层在店面跟投 店面开办之初，店面的管理班组根据店面的实际投资额度，在店面进行强制跟投，比例如下： 上述人员出资后，经营的责任心和热情自然会比员工不出钱要高。 鉴于中餐的特殊性，店面负责人以厨师长为主，企业鼓励店长和厨师长是夫妻的优先投资入股，这样不仅财务完全一体，而且工作时间根本不分上班和下班，白天和晚上。 02利益绑定，强制裂变 公司要求，上述店长、厨师长必须在一年内培养出一套新的管理班子。 新的管理班子培养出来后，原店长、厨师长按照原入股比例开设新店。 原店面的股份在原店保留，同时新上任的店长、厨师长出资购买该店面的 5%股份，鉴于其原来已有该店面 2.5% 的股份，差额 2.5% 的股份由公司的大股东进行转让。 ...

面对上市公司高管们动用百万、甚至千万的薪酬，人们不禁产生这样一个疑问：上市公司高管们拿这么多钱合理吗？公司的业绩该与高管们的薪酬成正比吗？ 1 公司成为高管的“提款机” 事实上，对于以上问题的追问并非是现在才开始的，早在上个世纪20年代就已有人开始研究。一份来自1925年的实证研究表明，企业高管报酬与企业业绩的直接相关性很小。这就意味着，不管企业的经营业绩如何的差，高管都有可能拿很高的薪酬。随着现代企业管理理论的陆续诞生和上市公司治理结构的愈发完善，这种情况是不是改变了呢？ 上个世纪90年代以来，很多学者就这一问题进行了很多研究，但是研究的结果却让人沮丧：60多年过去了，高管薪酬与企业经营业绩脱钩的情况依然没有改变。根据2000年、2003年和2005年分别针对上市公司高管人员薪酬与公司业绩之间相关性的调查显示，二者之间并不存在显著的正相关系，而2007年的一项研究更表明，上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度。也就是说，即使公司经营业绩不佳，高管们也可以拿到高昂的薪酬。 一些上市公司多年亏损，高管流动频繁，期待中的重组又难有起色，然而，这些亏损公司高管的薪酬不降反增。上市公司已经成为了高管们的“提款机”。 实际上，企业经营业绩好，管理层的薪酬提高；企业经营业绩差，高管薪酬下降——薪酬与企业业绩和个人业绩挂钩，本是现代企业薪酬制度应遵循的基本原则。作为公司委任的具有经营能力的专业人才，上市公司高管拿较高薪酬在情理之中，但应该是动态的，且不是没有边界的，特别是在公司业绩和本人业绩不佳时，薪酬不降反升是一种非正常的现象。 2 高管薪酬为何失控？ 为什么高管们的薪酬如此失控呢？这就涉及上市公司高管们的薪酬总额的问题。通常情况下，上市公司都会设有薪酬委员会，用以确定公司高管们的薪酬。 巴菲特曾经指出，“仅仅靠披露或独立薪酬委员会制度是不能从根本上解决非理性过高薪酬的”。薪酬委员会机制的失效，使得高管们的薪酬总额不受控制，尤其是在一些公司治理结构不完善的上市公司中，公司高级管理人员与董事会成员有着千丝万缕的联系，这种情况下，希望通过薪酬委员会来控制高管们的薪酬，显然是缘木求鱼了。 根据一项对上市公司的调查表明，只有40%的上市公司在高管人员薪酬奖励方面具有适当的约束机制。中国大陆的上市公司存在着一些特殊性，比如缺少透明度和对财务内容的充分披露，单一大股东控股也使得薪酬委员会在中国上市企业中的地位非常微妙，对高管们薪酬的监控也就成了一句空话，更使得股东尤其是一些中小股东的利益难以得到保障。 此外，对于上市公司高管们的薪酬，也缺乏有效的外部监管机制和措施。无论是《公司法》《证券法》，还是《上市公司治理准则》，都没有赋予证监会或其他机构对上市公司高管薪酬进行监督和管控的权力。 内部管控机制如同虚设，又缺少有效的外部监管措施，如此一来，出现上市公司经营业绩不佳，高管们照样拿高昂的薪酬的不正常现象，也就不难理解了。 因此，上市公司高管薪酬的问题必须纳入监管之中。以美国为例，美国政府可以通过经济政策和必要的救助措施，对薪酬决定和支付条件施加必要的影响，要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管，在必要时加以限制。 3 让薪酬激励高管 如何才能够更好地发挥薪酬对于高管们的激励作用呢？这涉及上市公司高管薪酬的构成。为使公司管理层真正地从长期的角度提升公司价值，长期激励措施逐渐被引入到薪酬体系中。作为股权激励的发源地，美国至今仍是实施股权激励最为发达的国家。早在1950年，美国就对限制性股票期权方式进行了立法，1981年，美国国会正式引入激励性股票期权概念，将激励性股票期权与非法定股票期权进行了严格区分，分别适用不同的税收政策。 现在，上市公司高管的薪酬通常由三部分组成：基本工资、年度奖金和长期激励。基本工资是满足基本生活需要的薪酬，按月或周发放；奖金是根据企业年度经营业绩向高管发放的薪酬，是对上一年度企业经营业绩的肯定和奖励；长期激励通常在若干年后兑现给高管。 为了避免企业高管的短期行为，如通过牺牲企业的长远经营能力来短期推高股价的行为，上市公司高管的薪酬里一定要引入长期激励，并且其比重和时间跨度应该尽量大。然而，如果CEO仅持有公司所有股份中的很少一部分，或者管理层持有股份的绝对值很小，公司股价升值给高管们所带来的收益就不会被高管们所看重，他们通过短期操纵公司的业绩所带来的收益要远大于他们所预期的期权收益，如果这样，长期激励措施就失去了作用。 由于长期激励措施大大改变了上市公司管理人员的薪酬结构，因此日益成为大部分上市公司所采用的一种相当重要的薪酬方式，并在薪酬总和中占据的比重远远高于固定工资和奖金的总和。 股票期权的目的是解决公司“委托—代理”矛盾，它通过赋予高管对公司价值的分享权，使高管们的利益尽可能的与股东的利益保持一致，促使高管实现股东财富最大化的目标。 事实证明，股权激励计划在激励高管提升公司业绩方面的确有显著作用。一家咨询机构曾调查比较了美国38家大型企业在建立包含股权激励的薪酬机制前后的情况发现，公司业绩在薪酬机制建立后都获得了大幅提升，效果显著。