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马云:内部创业需要的是野生动物,不是圈养动物 | 大公司如何搞内部创业?

内部创业平台的概念,这些年在企业界比较盛行,我们并不陌生,比如王品集团的狮王计划、韩都衣舍的小组制、海尔的内部创业孵化模式等都是很成功的案例,当然也有不成功的案例,比如华为就遭遇了“港湾劫”。那么到底应该如何搭建企业内部创业平台呢? 成功的关键要素 做任何事都需要天时、地利、人和的默契与和谐。随着社会资源的开放,人们对财富以及实现自我价值的追求越来越高,创业就成为人们热衷的途径,而“大众创业、万众创新”的倡导更是唤醒了很多有创业梦想的人,但是个体创业并非易事,所以就催生了企业去搭建自己的创业平台,目的是留住人才为己所用,同时又能让个体实现梦想。 搭建内部创业平台,要考虑三个关键要素:一是项目要好;二是要有一个好的总经理;三是要有一个好的团队。项目要好,很容易理解,好的项目成功率高。一个好的项目通常要具备前景好、商业模式好、市场潜力大、没有竞争对手等条件,也就是要占据地利的优势。 假设内部创业的项目都是好的,那么最关键的就是人和了。天时、地利再好,没有好的人和团队去运作也不行。世间事都是人去做的,而不同能力、不同担当的人做事的结果也不同,所以大家都非常看重人的因素在企业运营中的作用。比如风投,表面上看投的是项目,实际上是投人,他一定要看这个项目是不是有好的总经理,而且还要透过总经理去看创业团队怎么样,所以人的因素是至关重要的。 要找到好的CEO 要找到一个合适的人做CEO,可以用“想干”和“能干”做标准,谁“想干”又“能干”,谁就是这个合适的人选。 衡量一个人是不是想干,要看他是不是想出钱,而不是听他说的有多好。因为他投入的多少决定了他会用心多少,或者他有信心多少。如果一个人以没钱为借口不想出钱,那么他可能不一定真想干,或者不是想真干,也可能就是没有能力。有能力的人即便是缺钱,也一定能找到钱。中国大多数老板都是草根出身,没钱,但是他原始的启动资金还是能找到,因为他是真想干,这是老板的特质。所以,他如果想干,一定愿意出钱。 一个人能不能干,除了看他的能力是否够,还要看他能不能专职干。如果一个人不能全力以赴做专职,而是脚踩两只船,能力再强也不合适。兼职本身就是对这项工作没有信心的表现,俗话也说“一心不能二用”。既没信心又不能倾注全部心思的人又怎么能干好呢?所以,如果有能力,那就要专职,才是真的能干。 再好的项目,如果找不到合适的人也不要做,否则注定会失败。 要组建优秀的团队 一个优秀的团队会让总经理如虎添翼。通俗一点讲,团队就是有一个人做带头大哥,有一帮小兄弟愿意跟着他出生入死,有凝聚力。看一群人是不是真正的团队,很简单的方法还是看钱,看这些小兄弟们是否愿意出钱。 如果一个人愿意并且有能力当带头大哥,不仅自己出钱还能找到能干的、愿意出钱的弟兄们帮他,和他一起干,那么这个人和这个团队是可用的。 如果你看好一个人,这个人也愿意出钱,但是没有人愿意跟着他出钱,那么这个人不可用。这个人要么没有真本事,要么人品有问题。在企业,群众的眼睛也是雪亮的,比如这个人对手下怎么样,是不是只会拍马屁,是不是喜欢吃回扣,是不是爱贪小便宜等,群众看的比老板清楚,谁也不愿意把自己的钱投在人品不好的人那里。 组建团队,可以用内部众筹、股权认购的方式,让几个人组团竞争,谁能凑齐班子并且找到的钱多谁干,当然这个班子的成员作为CEO的合伙人也必须是单位的优秀员工,可以担起重任的。这种方式可以避免主观上的喜好,而是用客观的标准帮老板选人,同时变相的帮忙选团队。让带头大哥和小兄弟互选,他们能真正扭在一起,就是一个真正可用的团队。 利益分配中的平衡 是不是能平衡好双方的利益会直接影响着内部创业计划的发展态势。在创业项目还小的时候,保持着一种起始的静态平衡是有利的,也很有必要,比如创业团队占股40%,但是分红时对半或者占60%,会让创业团队心无旁骛去发展自己。而如果创业团队把资产翻了几十倍甚至上百倍,还用这种比例分配就会引起创业团队人心的动荡,因为毕竟是这些人在辛辛苦苦赚钱,付出和回报相差太悬殊一定会引起不满。 当这种动荡对项目的经营产生影响,损失就不可避免甚至无可挽回,所以老板更要关注项目发展过程中的动态平衡,在项目初创时就要未雨绸缪,比如和创业团队约定好,项目做到什么阶段,分红怎么调整,股份怎么调整,甚至当项目做到一定阶段,大小股东身份相互调整等,这样就可以保持着一种动态的利益平衡关系,对项目的发展一定是利大于弊。 项目活着并且一直发展就是最大的财富,投资就会一直有收益,倘若贪心只关注短期利益的获取,失了民心,项目失败,就真的是得不偿失。 经营风险的分担与平衡 ...

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员工主动工作,3年开出100家店!老板有5个激励绝招

股权激励不等于股权奖励,激励的背后,是一种压力。因为员工的积极性是花多少钱都买不到的。 在做股权激励时,老板们有 “三不敢”:1、不敢强制要求管理层跟投新店,怕人家甩手不干!2、不敢对管理层进行严格指标考核,总是碍于情面,得过且过!3、不敢用干股激励,觉得干股就是白给员工钱,起不到激励的作用 当然员工也有“三怕”:1、怕投进去的钱,打水漂了。2、怕入股之后,老板拼命用人,狂加KPI。3、怕入股之后,赏罚不分明,不管什么问题都归结到自己身上,压榨年底分红。 正是因为老板不敢做,员工怕赔钱担责任,才导致很多餐厅的股权激励达不到效果,甚至实行不下去。 一个中餐品牌,通过股权激励,仅用3年时间,扩店100家,管理层能做到自动自发工作。他们是如何解决上述这些问题的呢? 我们来详细研究一下具体细则: 01强制管理层在店面跟投 店面开办之初,店面的管理班组根据店面的实际投资额度,在店面进行强制跟投,比例如下: 上述人员出资后,经营的责任心和热情自然会比员工不出钱要高。 鉴于中餐的特殊性,店面负责人以厨师长为主,企业鼓励店长和厨师长是夫妻的优先投资入股,这样不仅财务完全一体,而且工作时间根本不分上班和下班,白天和晚上。 02利益绑定,强制裂变 公司要求,上述店长、厨师长必须在一年内培养出一套新的管理班子。 新的管理班子培养出来后,原店长、厨师长按照原入股比例开设新店。 原店面的股份在原店保留,同时新上任的店长、厨师长出资购买该店面的 5%股份,鉴于其原来已有该店面 2.5% 的股份,差额 2.5% 的股份由公司的大股东进行转让。 ...

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懂人性,才能传承好家业

创业难,守业更难。有的创始人舍不得放权,有的二代不想继承家业,职业经理人也不知靠不靠谱,该怎么办?只有了解交班人和接班人的人性表现,才能设计和执行好企业的传承规划。 麦肯锡报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,仅30%左右的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。 统计数据显示,未来5到10年,我国有300多万家民营企业将进入企业传承期,能够顺利交接的预计仅有30%,其余70%会面临各种问题 接班人视角 儿子接班  如果没有系统的传承规划,没有做好各种权力的平衡与制约,只是因为子承父业的思想就贸然把企业交给儿子,也就相当于把所有权、决策权、经营权全部传给了他,这样的传承既没有制衡力量,也没有人监督,结果通常会非常可怕。 另一种情况是,儿子被迫接班,对家业不感兴趣。在这种情况下,儿子有可能会把企业再转交给外人,从而失去对企业的控制权。 还有,如果民营老板把企业传给几个孩子,股份平分或相对平分,会导致股权过于分散,没有控股股东。 女儿接班 如果创始人没有儿子,就只能把企业交给女儿。如果女儿性格强势,则和交给儿子的结局差不多。如果女儿性格弱势,通常女婿会强势一些,这样,企业就会被女婿掌控。 如果有两个女儿,两个女儿是一家人,两个女婿却不是一家人,所以很容易想到分家,各自说了算。 外人接班 在现实中,创业老板愿意把企业交给孩子、孩子也愿意接班的概率其实是很低的。有数据显示,儿女意愿接班的仅有18%。多数企业别无选择,不得不考虑把企业交给经理人。 这不能说就不是一个好的选择,但前提是必须建立一套行之有效的传承体系。在现实中,太多老板对传承体系没有清晰的概念,对企业传承也没有做合理的准备,对人性的认识更是模糊不清。 最终导致经理人权力无限大,责任无限小,赚了是自己的,亏了是老板的。 交班人视角 形交实不交 交班说起来简单,做起来难。真正像王石那样理性的,毕竟还是少数,太多的老板其实是形交实不交,疑神疑鬼,什么都干预,什么都还想说了算,实际上还是大权在握。这样做,对接班人来说是非常痛苦的。 舍不得放手 王永庆85岁交班,李嘉诚90岁交班,这让很多老板错误地认为自己也能活很久,考虑交班还早。能活很久才交班,是小概率事件,而且传承的设计要比想象的更为复杂、耗时,不可能一蹴而就。 ...

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家族企业接班人的5门必修功课 ——接班人如何实现家族企业的稳定与发展?

中国改革开放40年以来,家族企业得到了迅猛发展,在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时,随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台,家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。 通常认为,家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量,即:传什么、传给谁及如何传?不可否认,这是一个家族(企业)保护、管理与传承的根本性问题。事实上,从近几年发生的家族传承实践来看,我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。 接班人承继家族企业的类型与挑战 1.接班人承继家族企业的两种类型 其一是规划下的继承安排,上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代;其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力,继承人“非正常”接班。 “权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如:2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件,就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承;而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。    可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序,但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定,譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。 “非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承,此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的,颇多失败案例。比如:闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等;当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。 总体来看,“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高;而“非正常接班”式的交接班成功率较低,甚至可以说成功是“偶然”的。 2.接班人承继家族企业后面对的挑战 无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班,家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异,差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。 接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族(企业)的衰败,细究起来具体挑战来源很多,大致可以用6个字概括: “散”与“分”。 上一代强力家族领导人退出后,家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”,家族凝聚力减弱,很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉,甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象,家族分崩离析,后果不堪设想。 “乱”与“斗”。 由于缺乏必要的、有效的规划与安排,家族(企业)在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备,由此家族陷入混乱,甚至陷于长期的内斗,最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。 “弱”与“失”。 接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神,能力偏弱,无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然,接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数,由此家族走向衰落。 毫无疑问,接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的,必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。 家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径 ...

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90%的创业公司都会遇到的5个问题,千万别中招!

创业起步,需要经营一家公司,每个环节都有需要注意的事项和防范的风险,稍不留神就会对公司造成严重影响。许多创业者都是摸着石头过河,也都踩过许多坑——损失几十万,甚至上百万以后,才开始逐渐走入正轨。本文分享了早期创业公司最容易跌的5个坑,希望对创业者们有所帮助。 1.未及早引入财务 我与一些已经创业成功的创业者一起交流时,总会问他们一个问题:如果回头看,在你过去的创业过程中有没有什么遗憾的事情?几乎所有人都跟我提到应该早点聘请一个财务经理。 这几年,我跟许多创业者接触过,发现创业者都有这样一个问题,那就是没有及早引入CFO。我们的几十家被投企业也同样有这个问题,大家一开始招的都是开发者、后台、前台,但对于财务却一直很犹豫,他们觉得招财务挺贵的,我要吗?要干嘛?我作为一个创业者到底该什么时候招财务?该给多少钱?可不可以用外包的人来做这个事情? 1.创业者到底该什么时候引入财务呢?我觉得,至少当你有了营收,做到A轮融资的时候就必须要进入了。或者,你在A轮之前就可以引入,因为财务并不只是你的消费部门、支出部门和成本部门,一个好的财务经理还能够帮你理财,帮你省税,当你得到政府各种补助的时候,挣到的钱一定比给他的工资高出很多倍,所以你也要把你的财务看成一个业务部门。 另外,创业者每次融钱时,越到后面投资人越是最看重你财务报表里面的几项指标:人、战略、产品,外加你的钱,缺一不可,如果你到了公司要上市的时刻再雇一个CFO,就已经有点晚了。 2.除此之外,创业者还得把财务看成核心人员,不要把他当成后勤编办人员,不要开会的时候不让他参加。实际上,如果财务人员能够从一开始就帮你把把关,那么无论你公司的账,还是扩张路径,亦或是做大规模推广,他们都是最重要的基石。如果你有条件,已经创业了一年多或两年,并且已经融到A轮,这时就要赶紧找一个靠谱的财务人员跟你一起往前走,这会让你走的更远一些。 2.因追求极致拖慢速度 我在创业时,第一条要求就是速度。我先不管团队做的好还是坏,今年每个星期到底会迭代多少功能,我只要求一条,每星期必须有一个迭代,必须有一个升级。通过这样的速度,我锻炼的是团队磨合能力,锻炼的是团队真正知道自己短板在什么地方,并且逐步习惯这个节奏。 小公司没有太多致胜渠道,速度是很好的致胜渠道。很多创业企业至少都是一天工作12-15个小时,一星期工作6-7天,你工作这么长时间干什么?就是事情要比别人做的多,做的快。 很多工程师出身的创业者最大的问题在于“求精”,觉得我做的东西还不够高明,等做得再好一点、再加一点东西再推出,但这样做就很容易错过最佳时机。 给大家举一个例子,我们有一个创业者做了一个很不错的产品,可是他自己觉得不太满意,于是就小规模地做了一个推广,并在几个小渠道慢慢收集这些反馈,结果当他觉得反馈不错,准备开始做稍微大一点推广的时候,就发现了一个特别尴尬的事情:他产品的名字在各大渠道中已经被别人用了好几遍了。 这时,他就面临一个很大的问题:到底是改名还是不改名?如果连你产品的名字都要改,可想而知你要做的动作有多大,这时候包括你的设计、宣传等等都要重新去改。其实,那些占据了他名字的产品实际上做的并没有他那么好,可是人家一上来就占据主流渠道,这样就把优势占住了,所以这样一个小小的细节就让那个创业者懊悔不已。 因此,大家精益求精、做到极致是应该的,不过该出手时就要出手,不要太犹豫了,速度与执行力非常重要。很多创业者觉得,自己的主意是「前无古人,后无来者」,创业者确实有创新,但是每个创新都要踩着前人的肩膀,如果你的创新从来没人想过,也从来没人做过,那么这个创新基本上没人敢支持你,因为从石头蹦出来的是孙悟空不是你。我们多数人都是踩在别人的肩膀上,做的是改进,别人想不到的一点点缺陷,但是你做好了这就是创业,创业是一个脚踏实地的事,不是一个空想就能做出来的。 因此,我觉得有了主意就需要执行,再好的东西都得落到产品上并把它推出来。创新工场本身也有失败的项目,其中一个失败项目最大的问题就是一直不把产品推出来,我们看到市场上很多相似主意的产品,比他想法起步晚好几个月。但是有了产品想法后,一直觉得自己做的产品不够好,结果最后产品没真正推出来就夭折了,白开发了将近一年的时间。所以,我觉得当你有想法后要尽早试一试,快速推出产品,并看这个方式是行还是不行。 3.不重视企业文化 很多创业者觉得,企业文化是大公司的事,我们小公司就3个好朋友一起创业,因此不用说什么企业文化不文化的,这个事情有点虚。 但实际上,企业文化是一件很实在的事,因为企业文化指的是你们坚持什么,你们相信什么,这个东西最好早一些落实下来。创业公司一般扩张都会很快,当你产品做上了手,融资到了第一步的时候,人员可能会在短短半年内从3、5个人,迅速变成20、30人,这时怎么将大家的步调调整一致,最终就是由企业文化决定的。 另外,创业者在创业的过程中,会碰到很多犹豫不决的事情,比如我自己作为创新工场的一名员工,每天就会碰到各种让我犹豫的决定,包括这件事到底做还是不做,这钱到底花还是不花,这人到底雇还是不雇。 坦白讲,很多事情你不做的话是不可能事先预知效果是否好或不好的,基本上只能拍脑袋瓜做判断。所以当你犹豫的时候,企业文化就会起到很大的作用,因为你真正的底线就是你公司到底要坚持哪几点,比如坚持速度、坚持做好用的产品、坚持有数据才做下一步,就是这么几个坚持能够让你在犹豫不决、争执的时候放出最后的杀手锏,守护住最后的底线。 ...

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周鸿祎:不会找合伙人,不配做创业者!

创业不能只雇佣员工,更需要分享股权,把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。本文与大家分享360创始人周鸿祎对于合伙人的观点。 1. 找合伙人医治公司 我在很多场合提到过,我对于“创始人精神”的理解是:不管是什么职位,要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关,对任何伤害企业利益的事都会反对,对任何能给企业增加价值的事都会很努力。但是,企业大了,员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候,即使是打工的,也会有责任心,会对事情负责。但公司大了以后,为了降低风险,要引入管理流程,实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂,最后你发现每个人都在做中间一小块事情,慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我,就会丧失责任心,丧失推动力。每个人都不作为,合起来,企业就会生病。所以,我要把员工变成我的合伙人,来医治一个越来越大的公司,而且在未来,大公司或许并不存在,只存在大平台和事业合伙人的自由连接。 我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话:“把指挥权交给离炮声最近的人”,就是说企业大了,形成官僚文化,不知道一线发生了什么。根据流程层层上报,最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军,变成很多特种小分队,他们可以灵活创新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。 未来我会在公司发挥两个重要角色,一个是定战略方向,二是搭班子,带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。 我要找到更多新的合伙人,把公司很多业务拆分给他们管,未来可以独立上市,这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船,小则十几人多则一两百人,这个时候,围绕一个产品,每个合伙人才能感受到自己的责任。 2. 找合伙人比找老婆还难 我要找的合伙人,首先应该有创业精神。 有的人不具备足够的资源,有的人能力不是很全面,现在还不足以独立创业,如果他很渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有很多不错的产品创意。 我个人比较喜欢扶植早期创业者,我认为投资应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品,所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目,我会发生“移情”,连带着喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对创始人的缺点自动忽略,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,如果人没有投对,最终都是悲剧。 还有一些公司失败,是因为创始人太自负、太自我,别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者,投他之前还显得很谦虚,投完之后就不谦虚了,说什么他都听不进去,这种状况下公司基本就开始死掉了。 所以,合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情,他们才会自我燃烧,能激发出主动性。  其次,合伙人要有很强的学习能力,也就是乔布斯口中的A级人才。 我找合伙人,一定是要找最优秀的人,最会学习的人。比如,在手机的研发团队中,我需要具有创造性的人才,如果这个人不够聪明、不善于学习,是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》,作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位,他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。 所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要帮你发现问题,希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论,去讨论。如果我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人,应该是不怕挑战的。 第三,合伙人要有很好的开放合作心态,因为要成功一定需要跟很多人合作。 我认为跟好的合伙人一起工作,就会像跟自己老婆在一起一样,可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此,有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他,又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你,不用太多交流,一个动作,一个决定,尽在其中。 此外,合伙人还要能自我激励,自我驱动。同样一件事情,用打工的心态和用创业的心态做,效果完全不一样。 3. 得人者得天下 读了《合伙人》那本书后,我一直在思考一个问题,所谓传统高管的概念也许已经过时,我需要的不仅仅是高管,而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段,以下几点是特别重要的,正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下,看看自己是否合格。 ...

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股权丨公司高层的薪水你给对了吗?

面对上市公司高管们动用百万、甚至千万的薪酬,人们不禁产生这样一个疑问:上市公司高管们拿这么多钱合理吗?公司的业绩该与高管们的薪酬成正比吗? 1 公司成为高管的“提款机” 事实上,对于以上问题的追问并非是现在才开始的,早在上个世纪20年代就已有人开始研究。一份来自1925年的实证研究表明,企业高管报酬与企业业绩的直接相关性很小。这就意味着,不管企业的经营业绩如何的差,高管都有可能拿很高的薪酬。随着现代企业管理理论的陆续诞生和上市公司治理结构的愈发完善,这种情况是不是改变了呢? 上个世纪90年代以来,很多学者就这一问题进行了很多研究,但是研究的结果却让人沮丧:60多年过去了,高管薪酬与企业经营业绩脱钩的情况依然没有改变。根据2000年、2003年和2005年分别针对上市公司高管人员薪酬与公司业绩之间相关性的调查显示,二者之间并不存在显著的正相关系,而2007年的一项研究更表明,上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度。也就是说,即使公司经营业绩不佳,高管们也可以拿到高昂的薪酬。 一些上市公司多年亏损,高管流动频繁,期待中的重组又难有起色,然而,这些亏损公司高管的薪酬不降反增。上市公司已经成为了高管们的“提款机”。 实际上,企业经营业绩好,管理层的薪酬提高;企业经营业绩差,高管薪酬下降——薪酬与企业业绩和个人业绩挂钩,本是现代企业薪酬制度应遵循的基本原则。作为公司委任的具有经营能力的专业人才,上市公司高管拿较高薪酬在情理之中,但应该是动态的,且不是没有边界的,特别是在公司业绩和本人业绩不佳时,薪酬不降反升是一种非正常的现象。 2 高管薪酬为何失控? 为什么高管们的薪酬如此失控呢?这就涉及上市公司高管们的薪酬总额的问题。通常情况下,上市公司都会设有薪酬委员会,用以确定公司高管们的薪酬。 巴菲特曾经指出,“仅仅靠披露或独立薪酬委员会制度是不能从根本上解决非理性过高薪酬的”。薪酬委员会机制的失效,使得高管们的薪酬总额不受控制,尤其是在一些公司治理结构不完善的上市公司中,公司高级管理人员与董事会成员有着千丝万缕的联系,这种情况下,希望通过薪酬委员会来控制高管们的薪酬,显然是缘木求鱼了。 根据一项对上市公司的调查表明,只有40%的上市公司在高管人员薪酬奖励方面具有适当的约束机制。中国大陆的上市公司存在着一些特殊性,比如缺少透明度和对财务内容的充分披露,单一大股东控股也使得薪酬委员会在中国上市企业中的地位非常微妙,对高管们薪酬的监控也就成了一句空话,更使得股东尤其是一些中小股东的利益难以得到保障。 此外,对于上市公司高管们的薪酬,也缺乏有效的外部监管机制和措施。无论是《公司法》《证券法》,还是《上市公司治理准则》,都没有赋予证监会或其他机构对上市公司高管薪酬进行监督和管控的权力。 内部管控机制如同虚设,又缺少有效的外部监管措施,如此一来,出现上市公司经营业绩不佳,高管们照样拿高昂的薪酬的不正常现象,也就不难理解了。 因此,上市公司高管薪酬的问题必须纳入监管之中。以美国为例,美国政府可以通过经济政策和必要的救助措施,对薪酬决定和支付条件施加必要的影响,要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管,在必要时加以限制。 3 让薪酬激励高管 如何才能够更好地发挥薪酬对于高管们的激励作用呢?这涉及上市公司高管薪酬的构成。为使公司管理层真正地从长期的角度提升公司价值,长期激励措施逐渐被引入到薪酬体系中。作为股权激励的发源地,美国至今仍是实施股权激励最为发达的国家。早在1950年,美国就对限制性股票期权方式进行了立法,1981年,美国国会正式引入激励性股票期权概念,将激励性股票期权与非法定股票期权进行了严格区分,分别适用不同的税收政策。 现在,上市公司高管的薪酬通常由三部分组成:基本工资、年度奖金和长期激励。基本工资是满足基本生活需要的薪酬,按月或周发放;奖金是根据企业年度经营业绩向高管发放的薪酬,是对上一年度企业经营业绩的肯定和奖励;长期激励通常在若干年后兑现给高管。 为了避免企业高管的短期行为,如通过牺牲企业的长远经营能力来短期推高股价的行为,上市公司高管的薪酬里一定要引入长期激励,并且其比重和时间跨度应该尽量大。然而,如果CEO仅持有公司所有股份中的很少一部分,或者管理层持有股份的绝对值很小,公司股价升值给高管们所带来的收益就不会被高管们所看重,他们通过短期操纵公司的业绩所带来的收益要远大于他们所预期的期权收益,如果这样,长期激励措施就失去了作用。 由于长期激励措施大大改变了上市公司管理人员的薪酬结构,因此日益成为大部分上市公司所采用的一种相当重要的薪酬方式,并在薪酬总和中占据的比重远远高于固定工资和奖金的总和。 股票期权的目的是解决公司“委托—代理”矛盾,它通过赋予高管对公司价值的分享权,使高管们的利益尽可能的与股东的利益保持一致,促使高管实现股东财富最大化的目标。 事实证明,股权激励计划在激励高管提升公司业绩方面的确有显著作用。一家咨询机构曾调查比较了美国38家大型企业在建立包含股权激励的薪酬机制前后的情况发现,公司业绩在薪酬机制建立后都获得了大幅提升,效果显著。

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翰学悟觉 :第二十二天的分享

此次疫情是我们祖国人民万般不愿见到的…… 然而,我们众志成城在抗灾的过程中,我们如何保有平安、平静与平稳的状态呢? 现与你共勉之: 高效转型的密码(三) 在这个全民闭关修行的时期,有很多的企业正在积极的构思如何有更好的高效转型,成功的转型,华丽的转型。接下来与您分享高效转型的第三个密码,即如何能够创造更高效的家业动能、事业动能与志业动能的三个导向。 第一个导向是愿景导向,我们要很清楚地知道企业的终极目标,即:我们要去哪里?要实现的最高的社会价值是什么?就如同《西游记》的顶尖团队,最终真正成就于唐僧有着必须要去西天取经的坚定信念一样——一个伟大的领导者和其团队必须有坚定信念,很清楚的知道方向,让全团队发挥各自的专业的能力,而最终获得胜利取得真经。因此,方向比努力更重要。我们必须很清楚我们的愿景到底是什么。以防有时候,我们出发了太久,却忘了到底要去往何方。 再者,企业愿景有可能是三十年的愿景,也可能是好几代人要做到的愿景。例如美国百年企业通用电气公司GE的企业愿景是"梦想啓动未来",致力于不断创新发明转化爲领先的産品和服务。日本经营之圣本田汽车的企业愿景是"三个喜悦"(购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦),使用者满意度力争第一的经营理念,造就企业的长久繁荣。 所以我们在做转型的决策,做顶层的战略规划,做战术的执行的时候,都要符合我们的愿景导向,那是终将导向我们光明之路的指路明灯。 第二个导向是榜样导向,真正的创新是模彷加上改良。所以我们要很清楚,爲了完成我们这个阶段的转型,我们可借鉴可学习的榜样是谁,然后深入研究其所有的成功细节:它的商业模式,管理模式,成功发迹史,遭遇的挑战,过往三年他做对了什么做错了什么,曆史残留的问题有哪些……就如同肯德基的榜样是麦当劳,瑞星咖啡的榜样是Starbucks星巴克咖啡,而小米的榜样来自于iphone或者三星等等。我们借鉴榜样,超越榜样,发掘出更好的转型成功的机会,从而走出我们自己的创新之路。 第三个是用户导向。在做好市场定位的过程当中,因爲定位决定地位,我们要深入了解用户的潜在的需求、隐藏的未被满足的需求、可创新的需求等等,从而找到突破。例如“海底捞”在传统火锅行业中的突破口,就是深刻体会到客户的被关怀需求,从而以免费美甲美鞋、半份自由组合、口味丰富原料地道等等无微不至的关怀服务的而逆袭致胜,成爲商业的经典传奇。 落实这三个导向的过程当中,还需要落实一句高效转型的金科玉律——准备工作就是在工作。温馨的提醒,强烈的建议,这三个导向需要跟内部的核心团队进行一次又一次的头脑风暴而定,不要爲了做决定而做决定,也不要拍脑袋做决定。爲此,我们需要做更好的资料的收集,做更好的数据分析,如同在战争的年代,情报是最重要的决胜负的秘密武器,而在商场如战场的现代,则是各种大数据的准确分析决定转型的输赢。若想要做到清楚用户导向,事先找到忠实的客户群,做一定的市场测试是很重要的。积极不着急地做好更多的事前准备,切忌不要陷入“虚荣感的转型”陷阱当中,即无需追求表面的功夫,不必要的数据、流量、指标等等,而是真正聚焦我们的实质的目标,实打实的确定一个又一个可实践的里程碑目标,是至关重要的。 在这三个导向方面下足够多的功夫同时,我建议还可以再加上爲你做出对的决策而保驾护航的秘密武器——“先天智慧”的运筹帷幄。我自己在做重大决策的时候,会透过我所创办的《李氏易学》进行多维度的预见预测预防工作。因爲,从养生角度而言预防胜于治疗;从企业家角度而言,企业家成败的关键在于“决策力”,甚而可以上升到“觉策力”,即,应用先天智慧觉察、推演、预测事件的走向,方能在更好的时机点做出更不一样的高效转型决策!这是老祖宗传下来的不可多得的高阶领导技术之一。 另外一个强烈的建议就是,我们在做转型的时候一定一定要做到,在事缓则圆与快速应变当中,取得最佳的平衡点。既不要过于追求速度取胜而贸然行动,也不要过于追求完美而迟迟不做行动,从而错过了最好的转型时机。 衷心希望这三个高效转型的密码,能够帮助你在接下来的事业发展中,取得更新的制高点,获得更好的转型效应,迎来更广阔的事业蓝天! ————李淙翰 https://www.youtube.com/watch?v=vDR-e3W6ARc FACEBOOK

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