Tag: 股权

416亿入股格力电器却不要实控权,高瓴资本图什么?

近日,格力集团转让15%格力电器股权事件尘埃落定。在珠海明骏成为格力电器第一大股东的同时,董明珠领衔的珠海格臻也加入了珠海明骏及其上层结构的合伙人行列。通过系列协议,董明珠及格力电器管理层仍然把握公司经营权,而且在所有权方面也更进一步。 格力电器由国资控股转换为无实际控制人状态。拿出416亿元巨资的高瓴投资不仅不要实控权,而且给予了董明珠更大的空间,如此出乎外界意料的交易安排,高瓴资本到底图什么呢? 12月2日晚间,格力电器(000651.SZ)发布公告:珠海明骏以46.17元/股的价格,受让格力集团所持格力电器15%股权,转让总价为416.62亿元。珠海明骏将成为格力电器第一大股东。 珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)(简称“珠海明骏”)原来是由高瓴资本联合多家LP成立的投资公司。 高瓴资本成立于2005年,发展十余年,资产管理规模从最初的几千万美元迅速发展到如今突破600亿美元,成为亚洲地区资产管理规模最大、业绩最优秀的投资基金之一。 其参投过的公司包括百度、腾讯、美团、京东、滴滴出行等巨头。就在去年,高瓴资本成立的“高瓴基金四期”募资资金高达106亿美元,是亚洲迄今为止规模最大的私募股权基金。 高瓴资本背后的掌门人是张磊,前一段时间盛传股权转让后,张磊将入主格力电器。 然而,格力电器公告披露的结果是:在珠海明骏获得格力电器15%股权的同时,其自身的合伙人结构也发生了重大的变化,高瓴资本的话语权大大削弱,董明珠控制的珠海格臻大举投资进入珠海明骏! 珠海明骏的直接上层合伙人是珠海贤盈股权投资合伙企业(有限合伙)(简称“珠海贤盈”),珠海贤盈享有对珠海明骏事务独占及排他的执行权。 珠海贤盈的直接上层合伙人是珠海毓秀投资管理有限公司(简称“珠海毓秀”)。珠海毓秀的董事会是珠海贤盈的最终决策机构,对珠海明骏和珠海贤盈的重大事项作出决策。 另一方面,工商资料显示,9月26日,董明珠成立了一家股权投资企业——珠海格臻投资管理合伙企业(有限合伙)(简称“珠海格臻”)。董明珠持有珠海格臻95.20%的份额,余下股份也多是格力电器的管理层持有。 2019年12月2日,格力电器管理层实体珠海格臻与珠海明骏及相关主体签署了系列协议。 若这些协议最终完成,珠海毓秀的股权比例将会变更为珠海高瓴38%、HH Mansion(高瓴系一致行动方) 11%、Pearl Brilliance 10%和珠海格臻41%;珠海贤盈的有限合伙出资份额结构变为HH Mansion、Pearl Brilliance和珠海格臻分别占49%、10%、41%;珠海明骏产生的GP收益将由HH Mansion、Pearl Brilliance和珠海格臻按照 ...

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海尔股权结构大起底:股改凌乱还是再次伟大?

股改凌乱还是再次伟大? 近期伴随着频繁的资本动作,海尔这家集体所有制巨轮,再次被股权结构的迷雾笼罩。 -01-谁的海尔? 2019年10月25日,“青岛科创第一股”海尔生物医疗股份有限公司在沪交所挂牌,首日大涨96%,市值最高达96.6亿元。 继今年年初以18.23亿元入主A股公司星普医科(后改名盈康生命)后,一年之内,这是海尔第二次加持医疗板块,集团上市公司数量随之增加到4家。 资本舞台的频繁亮相让这家巨型集体所有制企业屡屡被拉到聚光灯下。 解析海尔生物的股权结构,其控股股东为海尔生物医疗控股有限公司持股31.73%,海创睿(海尔集团创客激励平台之一)持股10.13%。 这其中,海尔生物医疗控股有限公司是海尔电器国际股份有限公司(简称海尔国际)全资控股公司,而海尔集团公司持有海尔国际51.2%的股份。 简言之,上市公司海尔生物的实控人是海尔集团公司。巧合的是,在年初海尔对星普医科的股权收购中,接盘方背后的控股股东是盈康双生(重庆)科技有限公司,而盈康双生也是海尔国际的全资子公司。 11月中旬,有自媒体以海尔国际为线索,牵出背后一系列关联繁杂的持股关系及管理层合伙人制度。以海尔国际为中介,海尔系的隐形之手频繁扩张资本版图与上市图谱,在一系列的资本腾挪中背后不乏管理层身影闪现,这其中是否存在企业股权转移或资产外流? 针对海尔股权迷局,华商韬略结合上市公司公开资料,对海尔看似凌乱的“股改方案”进行了梳理,试图打开笼罩着迷雾的“黑匣子”。 首先要起底的是海尔国际这个资本抓手。 海尔国际前身原是青岛海尔洗衣机股份公司,1997年更名,目前持有海尔非白电业务的主要资产,包括生物医疗、日日顺物流等板块。 海尔国际的股东构成为,海尔集团公司持股51.2%,青岛海创客管理咨询企业(简称海创客)持股48.8%。 这个海创客——后面还会提到,由海尔内部职工持股会变更而来,可以理解为海尔全员持股平台,由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建,公开资料显示,海创客已将所持有海尔国际股权对应的全部表决权委托给海尔集团行使。 也就是说,充当海尔资本运作主体的海尔国际,是海尔集团具有实际控制权和全权表决权的直属公司。以此为背景,再来剖析海尔系4家上市公司:海尔智家(原青岛海尔)、海尔电器、海尔生物与盈康生命;海尔智家,经营海尔主要白电业务,连续两年入围《财富》世界500强,去年销售额1833亿,资产规模逾1800亿。 该公司是海尔集团的旗舰公司,经过一系列配股、转让、定向增资等,大股东为持股19.76%的海尔国际;与此同时,海尔集团、青岛海尔创业投资咨询有限公司、青岛海创智管理咨询企业分别持股16.84%、2.7%、1.15%,后两者为海尔集团一致行动人。 如上文了解,海尔国际受海尔集团控制,所以海尔智家的实际控制人是海尔集团公司。 再看海尔电器,是海尔智家的子公司,主营洗衣机、热水器、净水机及家电渠道业务。年营收852.5亿,资产净值257.5亿。 海尔电器的母公司海尔智家,持股45.64%;二股东HCH(HK)Investment ...

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干股是什么意思?只出干股不出资是什么意思?

干股:看起来很美,其实真相是这样的 在和朋友们的交流中,常常可以到听到说有的公司会给员工一部分干股,很多朋友一开始并不了解这所谓的干股是什么意思,但是大家总是知道是好事的,也就非常的努力争取能拿到部分的干股。现在我们就来看看干股是什么意思,这个好事到底怎么好? 通常来说,干股是指股东没有出资就获得的股份公司的股份,它是指企业在成立的或存续的过程中,设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份。 -01-干股的表现形式 一般,干股的表现形式主要:信息干股、员工干股、权利干股、管理干股、技术干股、亲友干股这几种: 1.信息干股,公司或者股东无偿送给为公司提供经营信息的人股份; 2.员工干股,公司无偿送给公司员工的股份; 3.权力干股,公司或者股东无偿送给掌握某种公共权力的人股份; 4.管理干股,公司或者股东无偿送给公司管理者股份; 5.技术干股,公司或者股东无偿送给公司技术骨干或某种技术诀窍掌握者股份; 6.亲友干股,公司股东无偿送给其亲友的股份。 -02-干股的特点 1、干股是股份的一种。 2、干股是协议取得,而非出资取得。 3、干股具有赠与的性质。 4、干股的地位要受到无偿赠予协议的制约。 -03-影响干股股权效力的因素 当干股股东与其他股东或公司发生纠纷进行诉讼时,干股股东的法律地位可能会被否认。而对于普通股东而言,干股股权的效力更易于被否定。 干股股权的效力可能因以下情形被否定:没有在工商档案中予以登记,没有在公司章程中予以记载,缺少合法的股东会决议,股权赠予协议被认定无效,股权赠予协议被申请撤销等。所以干股股东在受让股份并持有股权的过程中将面临很大的法律风险,所以要征询专业律师的法律意见,以减少或避免可能出现的法律风险。 -04-干股及干股法律效力 ...

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干股:看起来很美,其实真相是这样的

近年来,由“干股”引发的争议屡见不鲜,法律上对干股的讨论也日渐增多。 由于干股并非法律术语,也无明确的法律条文规范,故在实务中存在着对干股的种种误解。 可以说大多数人都听说过“干股”,但“干股”的法律责任却知道很少! 什么是干股? 根据我国《公司法》的规定,股东应当足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额,股东不按照前款规定缴纳所认缴的出资,应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任。 可见,出资是取得股东资格的前提。 实际上,干股通常是指持股人未实际出资的情况下,从他人处获得的股权,或由他人代缴出资而取得的股权。 干股具有如下特点: 1、干股是股权的一种;2、干股是协议取得,而非出资取得;3、干股具有赠与的性质;4、干股的地位要受到赠予协议的制约。 一般,干股股东分为两种: 1、登记在工商档案中的干股股东;2、没有工商登记的隐名股东。 原则上,工商登记有记载的干股股东享有股东的所有权利义务,和实际出资的股东一样。 反之,如果没有做工商登记的股东,则只能根据双方的合同协议享有部分权利义务,但是对外不具有股东的法律地位。 干股存在的情形 1、干股既可以是全体或部分股东对股东之外的人赠与股份。 2、干股既可以在创设时取得,也可以在公司存续期间取得。 如果股东在公司存续期间取得干股,公司并没有扩资,发行新的股份,那么原有股东所持股权比例随之下降。 3、干股可能是附条件股权赠与,也可能是未附条件的股权赠与。 附条件股权赠与协议中所附条件对股权的转让方和受让方产生约束力,在所附条件成就时,受让方取得或者失去相应的股权。 由于对所附条件是否成就可能存在异议,工商机关在登记变更时对该情况也难以认定,客观上要求法院判决后,工商机关依据法院的判决办理变更登记。 ...

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我想做股权激励,员工说没钱怎么办?

治大国若烹小鲜,做企业也是如此。 老板在做股权激励时都会遇到如下几个问题:1、 股权激励的比例如何计算?2、 股权激励的对象如何选择?3、 什么时候激励最合适?4、 如何收回已经分出去的股份?5、 股权激励的协议怎么写? 但最让人崩溃的是,你绞尽脑汁想出来的股权激励方案,最终被两句: “老板我不想入股”,“老板我想入,但我没钱”所终结。 如果遇到这种情况,你会怎么办? 今天我们从思想与制度两个层面来分析这个问题。 -01-思想层面老板与员工的区别到底是什么? 通过上面的表格对比,我们可以发现员工更偏向于干一份工作拿一份钱,独立思考与抗风险能力也比较低。 曾有人问,我在公司实行了股权激励,真心实意地把股都分出去了,可员工的积极性也没见提高呀! 各位老板记住:激励的内涵是一种压力,绝不是花钱买积极性,长期持续性的积极性是任何金钱也买不来的。  所以让员工真正成为“老板”,也绝不是让他们口袋鼓起来那么简单。重点是通过股权激励,产生压力,从而培养他们的抗风险能力,让他们在未来能够与企业风雪与共。 但这个过程绝对不是一蹴而就的,因为“老板”更多具有先天的成分,所以企业在改革过程中需要耐心,也需要承担试错的成本。 -02-制度层面要循序渐进逐步加大员工的抗风险能力 股权激励,实际上是对内部员工的一种教育。所以我们在做股权的过程中,会逐步加大员工抗风险的意识和能力,为此,我们采取以下四步: 01 干股激励  对于想要入股,但没有钱的员工,我们可以采取干股激励的方式,就是员工不拿钱还能享受到企业的红利。 但部分老板对干股持反对意见,他们认为干股就是白给钱。实际上,是你使用的方法不对。 比如餐厅在做股权激励时,在员工入股的第一年,不用员工出钱,在店面为员工设定指标,员工完成相应的盈利指标,即可拿到相应的分红。 比如一家店面投资 180 ...

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员工主动工作,3年开出100家店!老板有5个激励绝招

股权激励不等于股权奖励,激励的背后,是一种压力。因为员工的积极性是花多少钱都买不到的。 在做股权激励时,老板们有 “三不敢”:1、不敢强制要求管理层跟投新店,怕人家甩手不干!2、不敢对管理层进行严格指标考核,总是碍于情面,得过且过!3、不敢用干股激励,觉得干股就是白给员工钱,起不到激励的作用 当然员工也有“三怕”:1、怕投进去的钱,打水漂了。2、怕入股之后,老板拼命用人,狂加KPI。3、怕入股之后,赏罚不分明,不管什么问题都归结到自己身上,压榨年底分红。 正是因为老板不敢做,员工怕赔钱担责任,才导致很多餐厅的股权激励达不到效果,甚至实行不下去。 一个中餐品牌,通过股权激励,仅用3年时间,扩店100家,管理层能做到自动自发工作。他们是如何解决上述这些问题的呢? 我们来详细研究一下具体细则: 01强制管理层在店面跟投 店面开办之初,店面的管理班组根据店面的实际投资额度,在店面进行强制跟投,比例如下: 上述人员出资后,经营的责任心和热情自然会比员工不出钱要高。 鉴于中餐的特殊性,店面负责人以厨师长为主,企业鼓励店长和厨师长是夫妻的优先投资入股,这样不仅财务完全一体,而且工作时间根本不分上班和下班,白天和晚上。 02利益绑定,强制裂变 公司要求,上述店长、厨师长必须在一年内培养出一套新的管理班子。 新的管理班子培养出来后,原店长、厨师长按照原入股比例开设新店。 原店面的股份在原店保留,同时新上任的店长、厨师长出资购买该店面的 5%股份,鉴于其原来已有该店面 2.5% 的股份,差额 2.5% 的股份由公司的大股东进行转让。 ...

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家族企业接班人的5门必修功课 ——接班人如何实现家族企业的稳定与发展?

中国改革开放40年以来,家族企业得到了迅猛发展,在国民经济中发挥了至关重要的作用。同时,随着一代创业者基于各种原因逐步退出历史舞台,家族企业的传承问题已经成为了一个时下政府、经济界及家族自身都非常关注的社会热点话题。 通常认为,家族企业传承问题应当聚焦到三个层次予以考量,即:传什么、传给谁及如何传?不可否认,这是一个家族(企业)保护、管理与传承的根本性问题。事实上,从近几年发生的家族传承实践来看,我们应当对接班人如何实现家族企业的稳定与发展给予更多的关注。 接班人承继家族企业的类型与挑战 1.接班人承继家族企业的两种类型 其一是规划下的继承安排,上一代家族企业领导人根据家族的规划与意愿将“权杖”移交给下一代;其二是家族企业领导人突然离世或丧失能力,继承人“非正常”接班。 “权杖移交”式的交接班又可以区别为生前传承和身后传承两种类型。例如:2017年10月发生的“万向系”鲁冠球家族因鲁冠球先生去世引发的鲁伟鼎先生接班的传承事件,就应当理解为是一种“权杖移交”式的身后传承;而较为被关注的“长和系”李嘉诚家族、“新希望”刘永好家族、“海翔药业”罗邦鹏家族的传承都属于生前传承。    可以肯定的是“权杖移交”式的交接班相对而言更为有序,但交接班后的家族企业稳定与持续发展却并不确定,譬如罗邦鹏家族在二代接班后黯然退出海翔药业就是非常令人痛惜的案例。 “非正常接班”式的交接班基本上都是身后传承,此种类型下的交接班相对而言是无序且缺乏必要准备的,颇多失败案例。比如:闫吉英家族“三佳科技”的家族内斗、李海仓家族的“海鑫钢铁”破产重整等;当然也有李裕杰家族非正常接班后“水星家纺”IPO顺利冲关的成功案例。 总体来看,“权杖移交”式的交接班成功率相对而言略高;而“非正常接班”式的交接班成功率较低,甚至可以说成功是“偶然”的。 2.接班人承继家族企业后面对的挑战 无论是“权杖移交”还是“非正常接班”式的交接班,家族及接班人所面对的根本挑战事实上并无本质的差异,差异在于家族及接班人是否已经完成必要的准备与规划安排。 接班人承继家族企业所面对的挑战就是如何避免家族(企业)的衰败,细究起来具体挑战来源很多,大致可以用6个字概括: “散”与“分”。 上一代强力家族领导人退出后,家族往往失去或者在一段时间内失去“核心”,家族凝聚力减弱,很可能家族人心无法继续真正凝聚在一而“散”掉,甚至出现非正常的“分家”与“分产”的现象,家族分崩离析,后果不堪设想。 “乱”与“斗”。 由于缺乏必要的、有效的规划与安排,家族(企业)在心理上、能力上与路径上都没有完成必要的传承准备,由此家族陷入混乱,甚至陷于长期的内斗,最终家族力量消耗殆尽。耳熟能详的香港镛记烧鹅甘穗煇家族传承后的长子支系与次子支系内斗就是令人十分唏嘘的案例。 “弱”与“失”。 接班人未必具备上一代家族领导人的能力及企业家精神,能力偏弱,无法引领家族企业持续发展也是较为常见的情形。当然,接班人接班后的所有权结构重构导致控制力减弱、甚至导致家族控制权丧失的现象也不在少数,由此家族走向衰落。 毫无疑问,接班人承继家族企业后面对的每一个挑战都是巨大的,必要的规划、充分的准备、正确的方向、足够的能力及家族的团结都是应对挑战的基本条件。 家族企业接班人实现家族企业稳定与发展的基本路径 ...

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刘邦是如何利用“股权激励”笼络人才的?

刘邦在芒砀山斩蛇起义时,可谓是白手起家,要人没人,要枪没枪,要地没地,要钱没钱,比马云创业时还要悲惨五十倍。刘邦草根出身,在秦朝担任的最高职务是亭长,相当于现在的村干部。因为讲义气,释放了一批本来要解送骊山的囚徒,想想回去也免不了吃官司,干脆直接炒了老板鱿鱼,亭长也不干了,带着这帮犯罪分子甩开膀子干革命。 秦失其鹿,天下共逐之。风云际会,一时诸侯并起。在当时的武装力量中,除秦政府军外,实力最强的要数陈胜吴广领导的农民起义军,以及其后啸傲群雄的项羽,其次还有张耳、陈余、彭越、魏豹等割据势力。那么,既没后台又没资源,不具备贵族血统,欠缺品牌号召力,也不是“高富帅”的刘邦,凭啥能笑到最后? 其中的奥秘令人费解。刘邦称帝后,在洛阳南宫摆设的庆功宴上,刘邦还郑重地提出过这个问题。他问:“各位,我之所以能取得天下,是什么原因?项羽之所以失去天下,又是为什么呢?”一时群臣各有答对。其中,高起、王陵回答说:“陛下傲慢,好侮辱人;项羽仁厚而爱人。可是陛下派人攻城略地,打下的地盘就分封给手下,跟天下共享利益。而项羽却妒贤嫉能,打了胜仗不给人记功,夺得了土地也不给人好处,这就是他失去天下的原因。” 刘邦却说:“你们只知其一,不知其二。如果说运筹帷幄之中,决胜于千里之外,我比不上张良;镇守国家,安抚百姓,供给粮饷,保证运粮道路不被阻断,我比不上萧何;统率百万大军,战必胜,攻必取,我比不上韩信。这三个人都是人杰,我却能够使用他们,这就是我能够取得天下的原因所在。项羽虽然有一位范增却不能信任,这就是他被我擒获的原因。” 在刘邦看来,得人才者得天下。在这些人才中,萧何原是刘邦的领导,张良是韩国贵族,韩信更是竞争对手项羽的员工,他们怎么都义无反顾投奔了出身微贱、修养不高的刘邦呢? 不得不说刘邦天生具有老板的气质。老板最大的能耐是什么?不是专业,也不是德行,更不是事必躬亲,死而后已,而是善于识人、用人,尤其是敢于使用那些本事比自己强的人,并且有能力驾驭他们。《水泊梁山的公司治理》一文中,曾经说到水泊梁山的头领原是王伦,但其正因器量狭窄不能容人,才死于非命;而梁山事业正是在胸怀开阔的晁盖、宋江手上气势如虹,一日千里的。可见,志存高远,海纳百川是成大业者的必备素质。 那么,如何能笼络到杰出人才,又不至于自己被架空出乱子呢?除了人格魅力之外,最重要的就是分享的心态,以及科学的措施、具体的行动。也就是要建立激励约束机制。所谓激励约束机制,简单来说就是“赏罚分明”。在赏和罚中,赏的正向激励作用要远大于罚。激励,通常分为物质激励和非物质激励,具体包括工资、奖金、津贴、福利、晋升和荣誉等。其中,最应当引起现代企业关注的激励措施是股权激励。反过来看,刘邦解释了得天下的原因是“善于用人”,而他的手下高起、王陵等人却进了一步,找到了“人才能为之所用”的原因是股权激励。为什么这样说呢?从两人的回答中可以看出,刘邦和项羽各有优缺点,同时各自都有对人才的激励措施。 刘邦傲慢自大,项羽仁厚待人亲切,在个人修养方面刘邦远赶不上项羽,然而刘邦为何能拥有超高的人气呢?其实与小恩小惠比起来,最能打动人心的当然是“股权激励”。因为项羽力能扛鼎,有万夫不当之勇,这样的人喜欢个人英雄主义,妒贤嫉能,见不得手下人比他强,容易压制人才,打了胜仗不记功,夺得土地不封赏。这也正是原系项羽手下干将的韩信等人转投刘邦的原因。而刘邦截然相反,信任部下,让手下放开手脚干,充分施展才华。最关键的是,刘邦“使人攻城略地,所降下者因以予之,与天下同利也”。 如果把国家比喻成一个公司,那么和股权激励最接近的激励措施就是“裂土封侯”。因为,股权激励兼具物质激励和非物质激励的双重属性,不但是对公司所有权的物质分配,共享公司价值,而且意味着激励对象成为了公司的主人,极大的提升激励对象的归属感和荣誉感。由此可见,刘邦是运用股权激励的高手,正是如此,他才能够起于微末,而建立中华民族的第一品牌“汉”,家族垄断三百年,其品牌影响力传袭至今,尚无有出其右者。

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